“你看这蔬菜，价格比菜市场要便宜50%。”深圳南山，人人乐（002336）南油店的店长指着手里拿的一张表格，对《第一财经日报》记者介绍这家超市的吸引力所在。在这家门店，有两块牌子，一块写着“我们的生鲜商品比菜市场更便宜”，另一块牌子是“每日生鲜价格与菜市场价格对比”。

　　已经是中午十二点，早已过了超市客流高峰期，按理说，生鲜区域应略显狼藉。可这里的蔬菜和水果仍像刚开门一样：摆放整齐、外表新鲜——有专人不断补充货源。

　　在以往，店长不敢指望这些情景的出现，更不敢想象这家门店营业额飙升。

　　这家门店看似简单的变化背后，是上市公司人人乐内部长达两年多的大变革。这期间公司上百家门店转换经营模式的大幅调整，人人乐股价暴跌，公司业绩下滑，饱受质疑。

　　“变革是要付出代价的，人人乐这两年的变革，是整个公司翻天覆地的变革”。人人乐董事长何金明说。

　　大股东出让房地产项目

　　在人人乐南油店，店长指着生鲜区“这一大片蔬菜、水果、干货、鲜鱼以前全是供货商在经营，（即与供应商联合经营），那边的一大片针织品、衣服、家电、日用杂品等也都是供货商在经营”。店长所指的这些区域，占据了这家门店的一大半。

　　在2011年开始的变革中，店长所指的这些区域经营模式发生了彻底变化，彻底实现了由联合经营变为人人乐自己经营。商品的采购、物流、销售全部自己做，这种改变不可谓不大。

　　而像这样实现经营模式全面转型的门店，人人乐在全国各地有上百家。

　　上百家门店的转型调整，带来的是人人乐业绩这两年持续下滑的阵痛。公司股价更是从最高的33块多，跌到最低的不到8元，可谓暴跌。

　　“这几年的业绩下滑，有经济宏观不景气、电商冲击及我们开店过快的因素。但是，我认为，我们主动终结联营模式，也是非常重要的因素。”人人乐董事长何金明对记者说起他前两年艰难的抉择，“联营模式，等于汽车的油门不在你脚下，你想加油提速，别人不听你指挥，你要促销，别人不配合你。这一点短期没什么问题，但是时间一长，门店竞争力的削弱是致命的。”

　　在人人乐内部终结联营模式的同时，恰逢经济整体低迷，电商又强势介入。在这样的背景下，公司一方面要抵御外部市场的骤变，另一方面又要在公司内部全面推行经营模式转型，公司内外压力巨大。

　　而进入今年下半年，人人乐突然宣布，预计第三季度后将亏损6000-9000万元，原因是将关闭近十家门店。

　　业绩已经低迷多年的人人乐，突然宣布业绩亏损，又关闭多家门店。以至于市场有传言担忧，人人乐的大股东何金明会出让公司股权，让新东家进入。

　　对此，人人乐董事长何金明非常明确地回应：“别的企业收购人人乐是无稽之谈。”他表示，上市前后，曾经有多家外资超市巨头想收购人人乐，都被他拒绝了。目前，何金明控制上市公司股权达到了75%。

　　据了解，何金明之子何浩也在人人乐工作了十年，一路从底层干起，目前担任公司首席营运官。

　　2013年初正是房地产最火爆的时候，何金明将他在长沙开发的一个大型房地产项目全部出让，这样一来，他说他已经没有其他的事业，只剩下上市公司人人乐。

　　他说，人的精力是有限的，当前零售业正面临转型期，为保证公司转型成功，他必须集中精力，专注零售业。何金明表示“我的个人规划是，带领人人乐再完成两个五年发展战略。我对人人乐做了一场长达两年多的手术，现在基本快完成了，我会全心全意地去经营好公司。”

　　电商冲击下的超市法则：“竞争对手是菜市场”

　　人人乐南油店是人人乐的第一家门店，通过长达两年的变革，这家门店今年中秋节前后三天，营业额比去年同期增长了近60%。

　　外界不会知道，在快速增长的业绩数据和门店面貌一新的背后，也是人人乐两年多的变革。

　　人人乐在广州、成都、西安、天津四地，建设了四个大型商品配送中心，每个配送中心占地面积都在20万平方米以上，每个配送中心都配备有3万平方米的生鲜冷链配送中心。设在广州的配送中心就可以覆盖广东、广西、湖南、江西、福建五个省人人乐的门店。

　　这些配送中心的上游，衔接的是人人乐的采购环节。

　　在生鲜商品采购模式上，人人乐全部实行总部集中采购。缩减了商品供应的中间环节，生鲜商品成本大幅下降。

　　何金明说：“在生鲜商品经营方面，我们的竞争对手是菜市场，比菜市场还要便宜是公司未来长期的经营战略。”

　　在配送中心内，人人乐的熟食、面包产品已经开始实施统一集中加工，这样的好处是，产品鲜度和品种远远多过单个门店分散生产，成本也大大降低。

　　目前，公司货物12小时内可从配送中心到达门店。

　　为了控制生鲜商品的鲜度，人人乐订购了120辆大型冷藏配送车，目前，广东省内已经有“让生活更鲜美”的冷链车奔走在各门店。

　　“从全国来看，包括外资企业，也没有像我们这样花那么多钱，用那么长的时间，去布局商品配送的。”何金明说。

　　以天津的配送中心为例子。2013年底，人人乐就宣布，为提高募集资金的使用效益，公司结计划使用1.76亿元超募资金投资建设天津配送中心常温仓（2号库）及生鲜库项目。

　　转向生鲜 小社区门店

　　在经历了两年的变革后，人人乐未来的经营方向，也发生了较大变化。

　　在门店上，公司三季度计划一次性关闭持续亏损的十家门店，这是上市以来最大规模的关店。同时，到2014年末公司还将新开设十余家新型门店。

　　在未来，人人乐的开店将集中在配送中心覆盖范围内的成熟区域。

　　表面上看，人人乐上百家超市分散于全国各地，但实际上人人乐在广东、四川、陕西、天津区域门店发展集中，区域优势、市场资源筹集能力和竞争能力十分明显，在这四大区域内人人乐的市场份额较高。

　　在门店种类上，人人乐也在谋求转型，过去是大超市加百货，以大卖场业态为主。未来人人乐的经营业态将以接近消费者的社区超市为主，并立足于庞大的门店集群基础上来构建以线上线下融合的O2O模式。

　　何金明介绍，今年人人乐已单独设立了社区超市事业部，并将原大卖场事业部旗下的小型门店改造为新型社区超市，目前人人乐已拥有转型后的社区超市8家。

　　在门店内部的产品结构上，人人乐主动缩减了大家电商品，强化小家电商品，门店将大力往“生鲜”倾斜，以对抗电商的冲击。

　　按照计划，人人乐社区门店50％以上面积经营生鲜，其他面积按照“每日必需”和“日常必需”来划分品类新标准。对于“每日必需”的商品，社区门店会充足供应；对于“日常必需”的商品，顾客在社区门店内通过大量便捷的电子货架来选购。加上“人人乐购”这一电商平台，构成了人人乐的“线上 线下O2O”模式。

　　对于人人乐的转型，中投证券零食行业分析师樊俊豪认为，人人乐坚持“减速、调整、巩固、 提高”的经营策略，公司的扩张减速 费用管控措施取得了明显效果，公司最黑暗的时候已经过去。

　　但也有分析师对人人乐的转型持谨慎态度。长城证券分析师黄飚就分析，公司放缓开店节奏，加强毛利率和费用率的管控，现正逐步步入缓慢恢复期，但公司门店主要集中在一二线城市且以大卖场为主，行业竞争加剧，运营成本高昂，公司门店经营是否得到实质性改善仍需观察。
　　（第一财经日报 作者 颜金成）