过去的一年，华润万家经历了一场史无前例的并购。2014年5月，华润万家母公司华润创业有限公司控股了Tesco在中国134个乐购门店及19个购物商场。这是中国零售业最大的重组案，也是中国本土企业收购外资业务的第一例。

　　本土零售巨头并购外资巨头，意味着原本相对稳定的中国零售业曾经外资企业、国有企业和民营企业“三足鼎立”的格局在去年被打破。华润万家擅长并购，曾多次发起对国内企业的重组。如果说过去华润万家在国内的并购纯粹是为了规模的叠加，那么此次与Tesco的合并则截然不同，它给企业带来更多的是内涵式的增长，与国际管理水平的对接。

　　2014年，在宏观经济放缓的新常态下，消费增长乏力、劳动成本攀升、门店租金大涨，同时网络渠道崛起，传统零售业市场受到冲击。而作为中国本土最大的连锁超市，华润万家在30年的发展中更能直观感受到外部环境发生的深刻变化。

　　据行业人士分析，2015年中国零售消费品总额仍会增长，消费者的需求也会增加，因此传统零售业也将会增长，但增速将明显放缓。

　　然而，中国零售市场的变化速度却很快。

　　眼下，实体零售商正面临两重困境，一是电商分摊了实体店的利润，渠道竞争日益激烈。2014年，国内网上零售额达到2.8万亿元，同比增长49.7%，占全年社会消费品零售总额26.2万亿元的10.6%。

　　第二重困境是消费者需求发生了深刻变化，实体零售商正逐渐远离消费者的需求。如过去主要的业务结构中，公务消费占得比较高，而现在受到限制，家庭消费、个人消费比重开始增加，商家能不能适应以家庭消费为主的常态，将直接关系着经营业绩。

　　华润万家需要顺应中国零售业的变革寻找转型路径。从传统经营模式转为“实体+电商”战略，从经营渠道转为向经营商品、经营客户转变。这是中国本土大型连锁超市品牌获得持久生存能力的转型必经之路。

　　幸运的是，我们找寻到了一条变革捷径——通过与Tesco重组融合、通过全球经验与本土智慧的结合，来实现企业自身的变革转型。

　　通过与Tesco的融合，加大了华润万家布局电商的胜算。因为Tesco拥有全球最为完善的信息系统——企业管理架构、部门设置、运营流程、财务核算都会对应在信息系统中。任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置。2月6号，华润万家已推出的网上平台——“E万家”在深圳已经开始内测，如果顺利的话大概3月底就会正式对外开展业务。
 　　开发电商是大势所趋，但并不意味着华润万家马上就要全力转型电商。传统零售业的优势在实体店面，未来的一段时间内，华润万家仍将以实体渠道为主，电商渠道是传统零售行业转型的有效补充和路径，在部署线上业务将会是一个循序渐进的过程。

　　过去有句话是“渠道为王”。因为快消品和零售业，只要掌控渠道终端，有渠道优势，在电商时代以前就可以把盈利发挥到极致。可实际上，我们的采购人员、商品销售人员真正对商品的认知、对顾客的认知，或者从顾客角度出发帮助他们找到需要的商品，这些能力是极其低的，甚至是没有。

　　我认为，这些都急需变革。因为原来商品人员不懂商品、不懂品类规划、不懂供应链，这些能力都需要重新建立起来。这种转型、变革对一个行业，对一个企业，对企业里的员工，都是极具挑战的。

　　与 Tesco股权合资仅仅是合作的入场券，实现双方融合、进而推动华润万家转型才是合作的目的。融合彼此的优势与人才资源，达成全球经验与本土智慧的完美结合，最终才能打造出具有行业领先竞争力的优秀零售企业。所以从这一角度看，合资的完成仅仅是更具挑战和充满机会的融合旅程的开始。
　　（经济观察报 种昂）