王府井百货的全渠道目标：凡是有顾客接触的点都有王府井;同一个消费者同一个王府井；无论从何处来，都是统一的身份，无论到何处去都是同样的体验。

　　面对形势的变化，王府井百货开始全方位地拥抱互联网，要用“线上线下融合”的方针来实现弯道超车，“全渠道”战略今年将全面落地。王府井百货要将地面店、网店、移动商店、社交媒体进行全渠道融合，最终目的是为了提升消费者的体验，消除顾客的购物壁垒，不论从线上、线下、移动都能够随心所欲。

　　北京王府井百货(集团)股份有限公司，简称“王府井百货”，是中国本土专注于百货业态发展的最大零售集团，也是当代中国商业发展进程中，最具代表性的企业之一。

　　2014年，王府井百货面对风起云涌的互联网时代，提出以创新为旗帜，开启了“第三次创业”浪潮。目前，整合线上线下资源的全渠道建设项目，以及加强商品资源控制力的深度联营项目正在全面推进，同时迅速发展满足消费者一站式消费的购物中心业态和高端消费的奥特莱斯业态。以此为标志，王府井百货正在形成以资源整合与客户满足为基础能力，兼具实体商场与线上运营能力，并在探索中在通往未来的路上前行。

　　王府井百货全渠道战略及业务场景

　　(一)建立与“消费者主权时代”相适应的经营能力

　　互联网的核心是创造新的商业模式，而不是对实体商业的替代。有了这种新的商业模式，就会“给猪插上翅膀”。

　　1. 在互联网时代，如何给顾客一个来店的理由。

　　未来，我们要从“经营商品”向“经营顾客”转变，重新审视我们的经营思想。

　　未来商场的定位，可能不再以档次、年龄定位，而是以概念、主题定位。

　　今后的商场销售的不是商品，而是创意。

　　商品分类不再按照产品特性、性别、年龄、功能分类，而按照不同“粉丝群”分类。

　　经营的品类由“广而宽”向“窄而精”转化，在某个品类上做到极致。

　　对未来的经营场所、经营面积、营销模式进行认真思考，以符合顾客好玩、社交、分享的需求。

　　2.追随顾客的脚步，建立以客户为中心的生态圈。

　　(1)利用大数据精准把握顾客需求。

　　在移动互联网时代，用户在互联网上一般会产生信息、行为、关系三类数据。它为经营者提供了利用这些数据，为顾客进行更精准服务的可能。

　　信息数据：用户登录网站、注册邮箱、手机、地址等;

　　行为数据：用户在网站、手机APP浏览和购买了什么商品;

　　社交数据：用户把这些商品和购物情景分享给了谁。

　　(2)大数据为“私人定制”的顾客体验提供了可能。

　　大数据提供了顾客的精准信息，我们可以根据这些信息，为每一位顾客进行“私人定制”，开设“微店”，提供专享服务。

　　(3)让顾客成为商场的主角，与顾客进行分享。

　　跟顾客一起玩，让顾客之间玩起来，将成为吸引顾客来店的重要理由，商场不再简单的是一个购物场所，将更多地承载着社交、娱乐、体验、精神满足、知识传播的功能，顾客也从过去消费舞台的配角走到了前台，“我的消费我做主”是互联网赋予每个消费者的权力。仍然延用过去的方式：广告轰炸，减价促销，我卖你买，将会越来越远离消费者。

　　(二)构建全渠道，实现线上线下的高度融合

　　2013年，王府井百货在对形势进行了深入研判的基础上，开始了全方位的“拥抱互联网”，王府井百货确定了线上线下融合，充分发挥移动互联网的作用，实现弯道超车。年初王府井百货电子商务上线，经过一年的规划设计，“全渠道”战略的目标、路径、实施方案已完成，今年将全面落地。

　　王府井百货的全渠道目标：凡是有顾客接触的点都有王府井;同一个消费者同一个王府井;无论从何处来，都是统一的身份，无论到何处去都是同样的体验。

　　按照“线上线下高度融合”的思路，地面店、网店、移动商店、社交媒体的全渠道融合，是王府井百货新商业模式的目标，将成为公司发展的战略高地。最终目的是为了提升消费者的体验，消除顾客的购物壁垒，不论从线上、线下、移动都能够随心所欲。

　　(三)王府井百货全渠道的业务愿景和五大产品线

　　达成全渠道的愿景王府井百货将共同完成零售八大经营能力的建设，以“消费者为中心”统一整合多渠道获客能力、跨会员管理能力、商品单品管理能力、供应商协同能力、跨渠道营销管理能力、统一支付能力、统一交付能力和统一的服务能力。基于此的五大产品线包括：

　　1.掌上生活：是依托手机搭建的消费者的移动生活圈，是植入在顾客手机上的社交和传播平台，是移动的购物终端和移动的用户服务终端。

　　2.移动工作台：是以PAD为载体，面向供应商和现场导购的协同工作平台，未来可以实现专柜的商品管理、库存维护、销售管理、会员管理、效率管理等功能，实现零售商和供应商的深度协同工作，丰富现场导购人员的服务手段，提高工作效率。

　　3.多渠道模式：实体门店商品全面上线销售，打破空间概念实现与供应商携手共创新商机，建立王府井云店、移动购物、微信购物、天猫旗舰店等多渠道销售体系。以经营门店商品为主体，通过7大渠道把门店商品卖到不受时间和空间限制的地方去。

　　4.专属管家：基于大数据针对单一用户的个性化服务。全渠道的用户体系，360度用户画像和用户视图，高端会员的私人定制购物体验。

　　5.本地交互：利用新技术提升消费者在门店的交互体验。未来商店，结合3D技术、影音技术、游戏体验等互动创新的购物体验。24小时虚拟货架和全程自助购物让橱窗变成货架，实体门店也不打烊。

　　(四)打造平台型组织，营造创新文化

　　互联网时代的组织架构，也将发生很大的变化。从原来的等级制，事事讲控制的集权模式进入到多个可以快速响应市场变化的、小而美的自组织(“躺下的是组织，站起来的是个人”——这可能是未来在互联网环境下，一种新的组织的设计)。整个组织必须全面转向以消费者为中心的组织。因此，我们需要重新梳理公司的组织架构，以适应互联网时代以客户为中心的变化。

　　平台型组织就是要变成“自组织”而不是“它组织”，“它组织”永远听命于他人，“自组织”是自己来创新。

　　1.总部职能向战略引导、风险监督、服务支持、能力提升转变。

　　2.加强消费者研究，顾客关系维护、大数据开发、全渠道管理的部门。

　　3.建立线上线下统一的商品资源中心，统筹线上线下商品管理，共享顾客与商品资源。

　　（《连锁》杂志）