试想：你正在与自己公司或部门的其他管理者和员工一起开会，共同制定公司战略。不管讨论进行得多么热火朝天，你们得出的很可能是这样一份清单：

　　实现增长

　　通过在工作中的有效实践，获得卓越的运营成果

　　在现有市场中获得竞争力

　　提高产品销量，获得市场领先地位

　　向其他地区扩张

　　提高投资回报率

　　制定一种新的服务供应模式能与公司的短期战略项目结合

　　列好这份清单，你也许就会抓抓头，心想：我觉得差不多了。其实还差很多，这里列出来的可以说是目标、行动以及对于意图的含糊陈述——很遗憾，它并未触及战略。

　　制定战略并不是列出这样一份内容混杂的清单，那么，如何才能制定出真正的战略呢? 请参考以下步骤：

　　1. 弄清楚对你的成功起到重大作用的利益相关者。这是你应当考虑的首要问题，这一事实似乎毋庸赘言，但实际上，绝大多数管理人员都会忽略掉这一步，就连一些世界著名大公司也未能幸免。他们只关注极其有限的几个关键绩效指标，针对这些指标直接制定解决方案，囿于细枝末节。如此一来，他们很快就失掉了全局视野，只会解决细微的具体问题。建议一个接着一个：增设零售店;制作广告片;吸引有才干的员工，留住他们并加以培养。也许都是些不错的建议，但假如你还没有弄明白要怎样才能取得成功，你怎么知道这些建议究竟好不好?

　　公司或部门的成败完全取决于外部因素。如果没有客户、供应商、员工和股东这些利益相关者的支持，也就无所谓公司了。你必须认清对公司存亡和长期发展壮大起到关键作用的利益相关者，使他们满意。

　　我们来看看美国全食超市(Whole Foods)的联合创始人兼联合CEO约翰·麦基(John Mackey)是怎么做的。他的公司年度销售额达到90亿美元，拥有三百余家分店。全食超市一统美国天然食品零售业，已经成为一个标志性的品牌。在《哈佛商业评论》的一次访谈中，麦基讲述了为全食超市带来成功的几大因素。“顾客、员工、投资商、供应商、大的社区和环境相互作用，”他解释道，“全食超市的管理工作，就是要确保我们雇用的是合适的人：受过良好的训练，并且在工作场所挥洒自如。因为我们发现，真心对工作感到满意的员工可以为顾客提供更高质量的服务。团队成员满意，便能使顾客满意。顾客感到满意，就会继续照顾你的生意。顾客们喜欢你的公司，投资者就满意。这是四方共赢的战略。”

　　2. 弄清楚你自己想从利益相关者那里获得什么。许多管理者没能认清关键的利益相关者，所以根本就不会触及这个问题。有些人往往直接开始考虑他们需要为客户、为员工等利益相关者做些什么，从来不先思考一下他们想要从利益相关者那里得到些什么。

　　为什么弄清这一点至关重要呢?公司想要从各方关键的利益相关者身上获得什么，与公司本身想要达成的目标紧密相关。举例来说，客户会带来销售额和收入的增长，员工会带来生产力和创新能力，供应商则可以合理的价格提供优质的商品和服务。此外，公司法规定董事会、CEO和高管的一切行动皆以公司的最大利益为重。所有的决策都以此为基础。当然了，这并不是说不能顺便照顾一下客户和其他利益相关者的利益。

　　虽然目标不能代替战略，但你确有必要针对不同的利益相关者团体分别设定清晰的目标，而后才能针对各方分别制定巧妙的新战略。若无新的目标，新制定的战略与旧有战略也无甚区别。然而，管理人员制定战略常常是闭门造车。倘若没有设定明确的目标，战略便毫无意义。

　　3. 弄清楚利益相关者想从你身上获得什么。管理团队如果执着于解决问题，就会做出主观臆断。他们满以为自己对利益相关者的需求一清二楚，结果就是他们提供的商品和服务卖不出去。

　　关键利益相关者的需求，我称之为“战略因素”(你可能知道另一个术语“关键成功因素”，两者有所不同。关键成功因素是管理团队讲的，战略因素是从利益相关者这边来的)。战略因素可以给你一个不拘泥于自身的外部视角。如果你想取得竞争优势，与此同时实现你们公司的目标，那么，你一定要擅长于定位战略因素。

　　一家拥有一处港口的公司想尽可能多地吸引船舶停靠，以下是该公司的战略因素清单：

　　港口容量(可容纳的船型尺寸及其货运量)· 是否提供货运服务(供船只返程时运走货物)

　　阻塞程度(港口的卸货速度以及周转时间)

　　地理位置(影响到船只在途中所需的航行时间)

　　价格(船只在港口停靠、系泊应付的费用)

　　别从管理的角度去看这些战略因素是如何定义，站在利益相关者的立场上看。如果你没有把握(这是正常的)，就去问问你的利益相关者，以便更好地理解他们的景况和需求。

　　制定战略、撰写战略规划之所以困难，也许是因为不得其法。以上几个步骤能助你一臂之力。丰田汽车公司并非在毫无章法的情况下生产出完美无瑕的汽车，外科医生也是遵循着清晰的流程步骤来进行复杂的心脑血管手术，同样地，制定有效的战略不能一蹴而就。

　　(哈佛商业评论 蒋荟蓉/译)