联商网消息：3月23日王府井百货发布2014年年报，报告期内，公司实现营业收入182.77亿元，同比下降7.64％；归属于上市公司股东的净利润6.36亿元，同比下降8.36％；百货主业毛利率为18.47％，同比增长0.61个百分点。

　　公司全年同店增长-7.9％，从门店拆分上看13年大钟寺店闭店导致子公司北京双安业绩大幅增长84.2％，而福州店亏损扩大以及湛江店关店一次性计入亏损7,158万导致弱势门店亏损额进一步扩大。

　　报告指出，营业收入的下降主要受到宏观环境以及相关政策的影响，此外互联网零售和跨境电商的迅猛发展，也对公司以及行业的收入增长造成一定影响。

　　报告期内，公司全力稳固主业经营平台，固本强基，挖潜增效，努力降低市场低迷对效益平台的冲击。利用新媒体新技术，创新营销方式，强化顾客体验，通过深度互动将线上顾客引入门店，不断展开异业联盟，展开线上线下联动营销，拓宽销售渠道。不断加大营运管理力度，促进盈利模式多元化发展。继续加强精细化管理，强化要约扣率、供应商保底、品牌引入与调整等重点营运环节的监管，强化其他业务收入的监控和管理，加强资金管理和重点费用的监控和管理，确保主营业务毛利率稳步提升的同时严控费用增长，并且实现多层次挖潜增效，缓解由于销售下降带来的业绩压力。结合总部组织架构调整，统筹管理商品和功能资源，有效推动各项资源在门店的合理配置，强化重点品牌培育和管理。以消费者需求为中心，推动门店经营调整。通过增加功能占比，提升顾客粘性，将现有中心城区综合百货购物中心化，并围绕目标顾客打造场景式卖场。广州王府井围绕生活体验打造全新区域型社区百货；重庆王府井沙坪坝店通过重新定位，引入主题儿童馆和时尚餐饮等体验元素，引领家庭消费；包头王府井昆区店通过装修调整，在美化环境的同时优化了购物效率;呼和浩特王府井将部分楼层调整为“城市中心奥特莱斯”，将全新商业业态引入当地市场。

　　报告期内，公司全面推进战略转型变革落地。积极推进商品经营方式的变革。从构建兼顾品类垂直管理与专柜平层管理的商品经营管理架构入手，完成了企业级单品管理业务规划及结构搭建。2015 年初，全新单品管理体系已在北京市百货大楼和双安商场上线试点。在单品管理基础上，推动深度联营，完成深度联营实施方案和细化措施，与近500家供应商达成库存共管合作意向，整合共享双方资源，提高对商品和销售的管理力度，提升公司商品经营能力；全面提升顾客经营能力。从获客能力、分析解读能力、运维能力、权益体系管理能力、服务管理能力五个维度，全面构建全渠道下的顾客运营体系。通过微信服务号、互联网金融会员卡“王府UKA”、顾客数据研究平台、全渠道会员体系平台、王府井APP服务平台等多种技术手段搭建立体网络化顾客服务和营销体系。

　　截至报告期末，公司拥有近300万VIP顾客，其中活跃顾客达到155万，VIP顾客消费占公司销售收入的比例约为48％，公司及门店微信服务号和订阅号粉丝总量达到近50万人。通过“消除顾客痛点，改善顾客体验”活动，全面查找卖场终端服务问题，从终端出发探索服务创新，推广落地体验式服务；积极推进全渠道建设落地。依托网上商城全面拓展互联网新渠道。从公司战略出发，整合相关资源，调整王府井网上商城定位，使之成为公司全渠道体系中的互联网平台基础，依托其搭建微信购物、移动商城、未来商店、第三方平台等线上销售网络。报告期内，公司线上销售较上年同期增长117％。

　　报告期内，公司顺应行业转型变革趋势，按照“积极稳健、盈利为先、拓宽业态、深耕细作、模式创新”的原则稳步发展。公司通过与恒大地产合作，整合双方在商业地产及零售业上的资源。在规避上市公司商业物业取得成本高、来源不稳定、物业结构不合理等风险的同时，确保公司稳定经营和可持续发展，实现公司发展战略的重大突破。报告期内，焦作王府井百货顺利对外营业，为公司增加5.3万平米的经营建筑面积。综合考虑市场环境、战略调整以及经营需要，公司关闭了湛江王府井，并将株洲王府井对外转让。截至报告期末，公司总经营建筑面积达到140万平米。在新项目选择上，重点向购物中心和奥特莱斯推进，项目选择和投资测算更加严谨。洛阳王府井购物中心、乐山王府井购物中心、熙地港西安和郑州购物中心(原西安赛高和郑州温哥华项目)的筹备建设工作正在稳步推进。

　　报告期内，根据战略转型需要，公司积极推进组织体系变革，调整功能定位和管控模式。为推动转型落地，成立“全渠道中心”、“市场部”等新机构。将原有的百货和购物中心业务资源进行整合，成立“百货购物中心事业部”。组建“北京区域中心”，统筹公司在北京地区的经营管理资源，充分发挥集约化效益，加快市场反应速度，提升公司在北京地区的整体市场影响力。

　　报告期内，公司加快创新型人才培养。根据新战略需要，有针对性地做好人才规划，并通过“一把手继任计划”、顾问制等机制的建立，给年轻人创造更多施展才华的舞台，加快创新人才的生成。继续完善后备管理机制，加强对干部队伍的综合考核与评价，拓宽思路，为公司发展储备更多新兴人才。着眼于提升门店经营水平和转型变革的需求，开展多层面、最前沿的培训，发挥培训引擎助推作用。

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