7-11在1973年才引入日本，在此之前，它只是美国南方公司旗下的一家连锁便利店。经由日本伊藤洋华堂引入运营后，它不仅成为日本本土便利店先驱品牌，在世界范围内也是便利店业态的标杆企业。密集型选址、单品管理、贴近本地顾客是7-11在日本乃至向全世界其他国家扩张时坚定不移的原则。

　　密集型选址

　　7-11从美国引入日本后，第一家店就是加盟店，位于东京江东区，这也是日本首家真正意义上的便利店。第一家店开业后，鉴于小型店铺的采购特点，7-11确立了密集型选址的战略。据了解，伊藤洋华堂当时取得和美国南方公司的合作时，后者开出了苛刻的条件，其中一项为八年开出1200家连锁店。

　　时任7-11掌门人的铃木敏文称，“如果只想单纯地增加门店总数，极端的做法是分散开店，东京一家、神奈川县一家、琦玉县一家，在全国范围内部署加盟店，但是为了提高小规模便利店的生产效率，还必须提供合理、有效的采购及物流制度，这样才能灵活地满足消费者的各种需求。出于上述考量，到处撒网并不可取，连锁店更应以面的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈现网状扩张”。

　　对于当时的日本，便利店还是一种新型商业业态，它的采购和配送都与超市不同，大批量从批发商处采购让7-11刚开始营业时一直为不良库存头疼。密集型扩张的优点显而易见，首先是提高了配送效率，店铺越密集，配送压力也就越小，7-11创业之初，每家店铺每天需要70辆车到店送货，现在已经减少到了9辆车。其次，在一定区域内，广告和促销宣传的影响力和覆盖率也变得事半功倍，加深消费者的认知，促进消费意愿。第三，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺上的访问时间因为距离缩短而更充裕。这一策略也被推广到了其他城市或者其他国家，以北京为例，65%以上的7-11店铺开在了朝阳区和海淀区，西城区和丰台区只是刚刚进入。

　　单品管理精

　　在流通行业中，产品滞销现象对企业是一个致命的打击，而造成产品滞销的原因只有一个，那就是现在的工作已经无法满足时代和消费者需求的变化。在日本，7-11每周约有100种商品更替，单店平均约有2900种商品，以消费者需求度相同的季节性商品为主打，铃木敏文早就表示过，如果面积狭小的便利店摆满了滞销品，那么门店的生存岌岌可危。

　　若要洞悉哪类商品畅销，大量的数据必不可少。1978年，7-11就将订货终端机导入日常的运营，订货方式从原先的手工记账进化为读取货品条形码发送电传数据的流程，但是订货并不能监测到单品的销售动向。1982年，7-11成为日本第一家引进POS系统的公司，POS系统提供详尽的销售数据，可以看出每个产品在不同时间分别卖出去的数量。

　　但是，销售数据只是出发点，还有结合第二天天气、气温、街市活动等信息进行分析，预判顾客的消费心理，并以此订货，最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。“假设-执行-验证”，7-11在“单品管理”上日复一日地执行上述步骤。铃木敏文曾经强调，必须时刻铭记，单品管理是用来应对“消费者未来需求”的方法。

　　贴近本地客

　　铃木敏文第一次在美国看到7-11时，被店内出售的热狗和三明治所触动，引进日本后，饭团、便当和三明治便成为日本7-11的特色商品。为此，7-11联合上下游相关生产厂商和面包生产商，在1979年共同成立了NDF。NDF的最大特点是“只为7-11制造产品”，截至2013年，NDF已经成为拥有80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织。

　　在铃木敏文看来，熟悉当地人的饮食偏好就能“称霸世界”。目前，7-11在全球16个国家和区域都设有加盟店，在进驻北京之前，7-11彻底调研了当地居民的饮食风格，“他们喜欢吃热乎乎的现煮食物”，因此在门店内推出了“现场烹饪”的服务，由于当时取得明火的经营许可证非常困难，7-11最终选择由专用工厂的中央厨房统一将切好的食物和调味品配送到各家店铺，便利店只需要在小厨房内完成加热操作即可。

　　另外，好炖也是针对中国人饮食习惯开发的商品。据了解，当时调研时，7-11发现中国是一个汤文化发达的国家，由此激发了把丰富的食材放在美味浓郁的汤里的想法。而事实证明，这种尝试是成功的，现在好炖已经是7-11的招牌商品。

　　（北京商报 记者 邵蓝洁）