联商网消息：苏宁认识到了从“卖产品”向“卖服务”转型的重要性，这才是其眼下实施“互联网+”战略以赢得更大想象空间的根本性转变。

苏宁易购近来动作频频，“418”的任性大促、苏宁超市的实体店落地成都，历经过去一年的构想，苏宁转型之路开始变得激进。

苏宁易购是传统家电连锁巨头苏宁实现互联网转型的重要战略举措，与众多传统企业实施互联网转型一样，苏宁易购并不被业界看好。在电商领域，苏宁易购面对着不同类型企业的激烈竞争:现有行业巨头京东和亚马逊、业务一体化延伸的海尔商城、同样实施互联网化的国美在线等。

2014年报表显示，苏宁易购取得了不俗的经营业绩，2015年一季度销售规模同比增长30%。苏宁易购正转型为苏宁云商，形成了以互联网零售为主体，以线上线下为两翼，以数据云、金融云、物流云为支撑，POS端、PC端、移动端、TV端同步发展的业务模式。

电子商务零售平台的商品门类千差万别，苏宁易购形成了专业化单品自营模式。专业化，即将自营业务聚焦于家电、3C、母婴产品;单品，即着力经营那些具有“高品智”特征的单品。苏宁的C2B模式，重点打造极致产品和明星产品，坚持以专业化为特色的品类经营策略。极致产品主要围绕用户需求，戳中用户痛点;明星产品可以把握市场趋势，引发用户尖叫。

在自营产品选择方面，苏宁重在运用大数据技术挖掘畅销产品，打造TOP20经营模式。以众包、预售等新型经营模式为例，苏宁以此成功运营了美图手机、夏普S1彩电、PPBOX等极致单品。个性化需求催生品牌经营的细分，品牌发展迎来单品时代。一旦一款产品戳中消费痛点，准确定位消费者的需求，单品便能够带动多品需求。羊年春节期间，苏宁易购服务站的单店单日销售额达30余万元，其中家电销售60%、3C销售30%。此外，苏宁易购还发挥平台效应，共享网商支持，鼓励供应商自主运营其他产品。

由于苏宁聚焦专业化单品经营，供应商的协同对于平台网络效应的发挥便起着重要作用。保持云商平台的开放性，向供应商开放苏宁运营资源，以此整合双方市场、活动资源。例如，组建联合团队，快速响应用户需求。苏宁董事长张近东提出“三个裂变”后，同样面临着互联网转型难题的海尔便率先响应。海尔采取了入驻苏宁联合办公的合作方式，除了线上团队整体入驻，海尔的一些互联网品牌，如统帅、模卡等，也入驻苏宁云商平台，支撑个性化业务运营。

通过建立战略联盟，两个企业实现了用户共享、渠道共享、产品共享。在用户资源共享方面，双方成立会员联盟，共享会员用户资源，打造会员营销产品;在渠道共享方面，海尔看中苏宁线上线下优势，彩电、空调等产品在苏宁易购服务站全面实现实体出样;在产品开发方面，双方聚焦于智能家居领域，整合苏宁超级智能App和海尔U+智能平台计划，打通两大产品系列，以互联网电视为载体进行深度合作。

苏宁认识到了从“卖产品”向“卖服务”转型的重要性。互联网时代，产品是载体，而体验则成为经营的核心与根本，服务成为产品经营成败的一个关键。家电产品是高体验、个性化的产品，而用户体验需求决定了建立实体店的必要性。苏宁对供应链变革、单品经营、服务体验有了更加深刻的理解，线上线下每个环节都在实现网络化，形成了从移动端到多层次门店服务的O2O体系。

在线上，苏宁聚焦会员经营，激活会员粘性，强化移动终端建设，推出码上省、附近现货等智能服务;在线下，完善“物流云”，强化仓储和物流等基础设施建设，推出“极速达”、“半日送”等物流服务。苏宁易购服务站亦打通农村市场“最后一公里”，加强了三四级市场的渗透能力。苏宁已经形成了覆盖全国范围的仓储和物流网络，“物流云”实现全面的社会化开放和经营。

总之，苏宁的O2O转型已经初见成效，成为家电零售业实施“互联网+”的领跑者之一。这个互联网转型的过程，渗透着苏宁对于互联网时代的产品本身、供应商合作、与用户关系等关键要素的理解。未来，顺应“跨界”思维，苏宁将继续在互联网金融业务领域布局，想象空间进一步放大。(文/滕斌圣，长江商学院副院长)