联商网消息：7月14日晚上近11点，沃尔玛中国和1号店将“于刚刘峻岭离职”的消息正式对外发布。其实，这是一桩盘旋时间长达两年多才靴子落地的“定案”——2012年10月底，沃尔玛宣布完成对1号店的控股，1号店创始人于刚、刘峻岭失去控股权的那天就早成定局。
　　

　　由此，作为早在行业预期之内的大概率事件，真正让市场关注的问题的核心是——将1号店从控股权到整个公司管理彻底收归手中的沃尔玛的中国电商路会前路如何?走了创始人的1号店未来会怎样？沃尔玛又能否凭借1号店在中国的电商市场玩出“名堂”？

　　《商业观察家》旗帜鲜明的认为，1号店是沃尔玛战略布局中国电商市场打出的一副绝佳好牌。且迄今为止，收购1号店都是成功的。

　　1号店业绩不佳？是拖累？

　　1号店销售额依然保持翻番的高速增长：1号店创立于2008年，2009年1号店营收4000多万元，2010年8.05亿元，2011年27.2亿元，2012年68亿元，2013年达115.4亿元，2014年保守预估超过200亿元。

　　这从财务投资角度来看，沃尔玛对1号店的收购也是相当成功的。虽然2011年，在中国平安欲甩开1号店这个亏损包袱时，腾讯和红杉资本都曾在沃尔玛谈判之前深度介入，但基于1号店估值的分歧没有成功，沃尔玛当年豪气给出的20亿元的1号店估值，三年已经翻了十倍。即使按年销售200亿元的保守估计，保守按1倍真实的PS(市销率)，现在1号店的估值都在200亿，而现在要并购电商平台，不给出真实的PS数据的两倍根本拿不下来。

　　1号店在电商市场份额并没有跌落：按中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2014年12月，1号店以1.4％的市场份额排名中国B2C网络零售市场(包括开放平台式与自营销售式)的“老七”，落后天猫(59.3％)、京东(20.2％)、苏宁易购(3.1％)等电商第一阵营。

　　2013年，1号店也是中国电商的“老七”。舆论将之诟病1号店业绩不佳的论据是其市场份额在2013年达2.6％，2014年只1.4％，降幅1.2个百分点。要看到，2014年1号店市场份额下降主要在于天猫商城的占比持续扩大，2013年天猫仅占50.1％，2014市场份额持续增长了9.2个百分点(不是说淘宝系电商逼近天花板吗，此是后话下回再表)。同样可对比的是，在天猫的持续增长下，市场份额下降的不单1号店，除了唯品会略增0.5个百分点，京东也是从2013年22.4％的市场份额下降2.2个百分点，苏宁易购从2013年的4.9％下降1.8个百分点，亚马逊中国从2013年的2.7％的比重下降1.3个百分点……无一不是市场份额下降。

　　实际上，再回溯时间轴更早期，沃尔玛控股1号店的2012年及之前，1号店都未曾跻身中国B2C电商前十的阵营，当时天猫、京东、苏宁易购、腾讯B2C、凡客诚品、亚马逊中国、库巴网、当当网、易迅网、新蛋中国都跑在1号店之前。可兹对比出1号店的电商市场份额在高增长的是，2012年，中国B2C电商前十甲的最后一名新蛋中国当时占整个电商市场份额都不到0.3％。可知当时还未挤进前十的1号店的市场份额几乎可以忽略不计。

　　而与电商行业企业横向对比，也可以看出1号店的成长。按1号店2014年200多亿元的销售额，其规模相当于京东的1/6，而在2012年，京东是1号店的9倍。

　　同时，美国沃尔玛目前的线上电商业务规模也相当于亚马逊的1/6。可以说，1号店合格的完成沃尔玛在中国的布局任务，让中国电商市场通过投资的方式实现与美国电商市场的同步。

　　尤其要指出的是，在唯品会(2.8％)、国美在线(1.7％)、亚马逊中国(1.5％)等暂时领先的中国电商第二梯队中，1号店(1.4％)基于食品电商为主的营收规模在未来还有着极强的爆发增长的前景——目前整个中国食品电商份额占比仅1％，而食品电商、生鲜电商刚刚进入消费主流的渐成熟期。1号店目前无论在市场份额还是口碑、顾客体验感及供应链上都已雄踞食品电商市场份额最大的头席。

　　一如此前一贯的判断，《商业观察家》认为，1号店是沃尔玛中国电商布棋中一步绝好的棋。

　　1号店换帅是正确还是冒进？

　　在给外界和1号店员工的声明信中，沃尔玛全球电子商务总裁及首席执行官Neil Ashe的表态对于于刚刘峻岭的离去似乎并没有过多惋惜，而是旨在留住“最心存感激的是于刚刘峻岭带入1号店的员工”。反观于刚刘峻岭的内部信，“不舍”、“离开1号店……是人生事业中最艰难的一次”、“最难以割舍的一次”、“数个月内心煎熬”，失去控制权的无奈溢于言表。

　　于刚刘峻岭即将去开创的医药电商能否再做成一家成功的2号店？目前暂难断言。而没那么难的问题是：离开了创始人的1号店是不是就不行了？答案当然是否定的。

　　《商业观察家》认为，于刚刘峻岭的“走”之所以必然，在于2012年沃尔玛以累计出资约为1.66亿美元(10.44亿元)增持至51％的股权，给1号店估值超过20亿元的控股，让于刚刘峻岭实现股权套现。

　　也是从失去控股权那天开始，于刚刘峻岭就已经失去一个创业者的身份，“再将1号店看成孩子”，“再和员工一起在仓库通宵盘点的创业激情”已经不在。与京东刘强东2015年重新出发加码“京东到家”，与苏宁易购张近东不回头的执拗转型都已不可比。

　　回归到跨国公司职业经理人的于刚刘峻岭如何能将1号店带到更高的高度？

　　《商业观察家》认为，沃尔玛在投资控股1号店3年多时间后，在已经找到他们认为合适的人选的时候，让于刚刘峻岭已开创下一个事业为由离开，是双方颇合时宜的“共赢”。

　　沃尔玛能让1号店有更好的明天吗？

　　首先，在沃尔玛投资1号店以来，1号店是否有帮助？

　　实际上，1号店在2011年接受沃尔玛投资后，到2012年增加投资到成为控股股东至今，正是1号店从上海大本营加速向北京、广州、深圳等全国市场扩张，从商品品类到注册用户的翻番增长，从网上超市向百货、电器等全品类扩张，到不断扬其食品电商之长，尤其是确立中国进口食品电商“头席”这一光鲜的成绩背后，除了其中有电商因素整体井喷的因素外，实质还是靠背后的沃尔玛的“真金白银”和沃尔玛的全球供应链筑起。

　　沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦(Doug McMillon)曾告诉《商业观察家》，1号店现有的商品价格、进口商品、沃尔玛自有品牌等背后都是对沃尔玛全球供应链资源的利用。于刚此前也说过，沃尔玛控股1号店后，1号店得以从沃尔玛的供应商拿到优惠价格，沃尔玛很多自有品牌上1号店直接销售，1号店学习了沃尔玛的仓储管理，采用了沃尔玛的城际间物流系统。“沃尔玛给1号店提供的不仅是资金也有如顾客价值、品牌价值、供应链管理价值等。”

　　此外，1号店2011年之后连年翻番的销售额增长业绩、以及翻番的商品数也是例证。而实际上，也是在中国平安已经无力给亏损的1号店输入更多资源的2011年，是沃尔玛给出了腾讯和红杉资本等相继接触的资本无法给出的估值，挽救60-70％订单靠平安集团采购支撑的“濒死”阶段的1号店。这与今日外界对阿里巴巴的“神话”下依然不能忽略，淘宝成长的关键时期是来自软银、雅虎的十亿美金的投资同理。

　　相比中国平安后期已无力给1号店输入更多资源，沃尔玛是真正让1号店的业务收入增长更上一层楼的那个“幕后支持者”。

　　既然此前都已经做了这么多，做得这样好，沃尔玛当然完全有条件、有能力来更好地将自身的资源切入1号店，并单独架构一家成长更为高速的1号店。

　　沃尔玛愿意继续推动1号店更高成长吗？

　　首先，外界不看好沃尔玛的电商路在于认为这是一家传统零售商，相比阿里、京东等纯电商出身缺乏所谓的互联网思维和互联网基因，但实际上，所谓的互联网思维嫁接到零售业并不成立。

　　零售业的驱动力与互联网不一样，用户用了微信一定不用来往，抢占入口和用户就拥有市场的这一套互联网本质并不符合零售业竞争。对于零售业而言，没有忠诚的用户，消费者永远在选择通过最便利的渠道购买最便宜的商品和享受到最佳的服务。零售业用户的低忠诚度便意味着消费者永远在能购买到商品的各大平台间选择，没有垄断的渠道和垄断的价格，而唯一能提供最优惠价格的商品和服务的方式方法就是规模效应下的供应链成本优化。

　　拥有全球线下门店规模最大的沃尔玛，在线上的增速又连续三年都超过亚马逊的沃尔玛，当然能通过线上线下的融合给到1号店最具竞争力的商品采购价格。

　　第二，毫无悬念的是，推动线上线下融合的O2O全渠道是零售业的未来。

　　按商务部研究院重要商品预测中心对我国城市家庭购买的预期调查也可以发现，在大件大额消费品的购买渠道中，选择纯网购渠道的比例仍在上升，但成长性并不好，同比低于10%，而成长最快的还是“实体店+网购”的线上线下融合的o2o全渠道，上升比重接近50%。

　　第三，相比单纯的电商平台，类似沃尔玛的实体门店被视为“拖累”，但是，在必然到来的全渠道融合的未来，天平已优劣转换——恰恰是因为电商的冲击，此前饱受高租金之痛的广泛的零售、百货、商超业有望享受到商业地产租金价格的下降和调整，线下的实体门店由此不再是沦为线上电商的“试衣间”而是成为O2O全渠道的一个低成本的流量入口。

　　而尽管沃尔玛此前两年因为是线下关闭实体超市门店最多的零售企业而被唱衰，但实际上，尽管单店效益和销售额都不及国内“超市一哥”大润发，但沃尔玛中国截至2014年底线下门店达411家的门店规模还是中国超市业的规模老大。

　　规模最大有何用?不可忽略的是，零售业的盈利本质就是一个拼规模的行业，沃尔玛收益的50％就来自其现金流的再投资。

　　而沃尔玛门店规模的优势，若与线上电商1号店渠道充分协同、融合后释放出的全渠道优势更能为未来的增长提供可想象空间的预期。沃尔玛两年前也率先盘整线下门店资源，关闭劣质门店，也将使得其对线下门店低成本流量入口的利用更为有效。

　　但是，对于沃尔玛而言，即使线上线下O2O全渠道融合毫无悬念，但存在的可能的意味也有：在将1号店作为“测温”中国电商市场的“小白鼠”这一价值发挥殆尽之后，在沃尔玛自身的大卖场业态已正式上线移动电商的“速购”平台和山姆会员商店业态的电商业务也逐步步入正轨之后，沃尔玛势在必行的线上线下融合的中国电商路是否会弃掉1号店独自上路？沃尔玛自身大卖场和山姆店的电商业务是否削弱沃尔玛对1号店的利用价值？并间接推动1号店寻求再次换手出售？

　　《商业观察家》认为，在沃尔玛自身的速购平台业务和山姆会员商店的电商业务都未能成气候之前，沃尔玛都不会蠢到舍弃这块能帮助他迅速做大线上市场份额、给线下提供O2O全渠道流量入口的眼下惟一的、最好的跳板。若寻求转手1号店，沃尔玛的全渠道优势也就重归国内本土外资实体零售商的同一个起点。巨多真金白银“烧出来”的惟一的优势，哪有半路白白放弃的道理？

　　透过时间的力量，我们才能穿越迷雾，看清更多本质。

　　而沃尔玛，正是善于经历长跑的零售业马拉松选手。他当然会搅动中国电商市场。并且，已经加速度了。
　　（联商网专栏作者颜菊阳　作者系中国商报首席记者）