联商网特约专栏：便利店要做什么？要+什么？创新。

为什么我要讲创新？2015年上半年，国内主要零售企业的大型商业设施共计关闭121家，其中光是万达百货就关了10家。在中国零售前一百强中，销售额增长在不断下降。

还有一个事实就是：便利店增长比达到了17.7%，和百货、超市相比，新业态增长比例比普通的业态高12%。

便利店餐饮和主题卖场是这些新业态当中增长最快的部分，我个人因为在便利店业态中工作了8年，日本7-11工作过四年多，之后回国进入了7-11中国投资有限公司和山东的7-11。

在讲7-11之前，我首先给大家讲一下从日本的零售趋势可以看到什么？我在日本待了10年，在这10年中对日本整个零售业态，包括回国之后感觉到两个国家零售业态的差别，最终总结出来这么一些数据：

面积小的便利店、有专门针对于某种客户群的业态如药妆店、还有就是电商，是所有业态中上升最快的业态。传统意义上百货商店、超市、家居中心、购物中心反而是下降的业态。

在日本零售业的市场，各业态变化并不是特别大，但是内部整个的格局在发生特别大的变化。

第一个变化，日本的专业店从1991年47%变成了现在的27%，电商从1%成长到15%，也就电商无论是在中国还是在日本，冲击最大的就是原来这些专业店。

第二个变化是超市、综合超市和专业超市。综合超市即大卖场，专业超市即小业态的超市。1991年综合超市占整个日本市场的6%，到了2012年只占到4%，而专业的超市从原来10%增长到现在的19%。

第三就是便利店和百货商店。百货商店从1991年的8%下降到2012年的4%，便利店从1991年2%上升到2012年的4%。

这组数据可以看的出来，整个日本零售业态市场已经很难再做大了。在增长不上去的时候，大家收入也很难增长的情况下，市场也不可能再无限地变大。

三越伊势丹是日本的一家近百年的百货企业，它在2013年的利润率不到2%。永旺的超市事业部门更惨，只有1%左右的利润率。7-11在日本的利润率可以达到10%。

大家知道日本经济泡沫是从1989年开始经济下滑到1990年变得最惨淡。便利店正是从1989年开始，无论是销售额还是店铺数，都是在不停增长地业态。

为什么这个业态完全不受大的经济环境的影响，反而一直在逆势上升?不光是7-11，包括全家和罗森都是这样，它们成立的时间基本上都是1978到1980年之间，它们最红火的时间就是这十年，不停地在成长。

我也查过很多日本的资料，包括我自己到日本消费和体验的时候，发现了几点现象可以供大家参考一下。

日本人原来是男人工作，女人在家看孩子、做饭、做家务。现在随着经济的下滑，男人一个人的收入已经很难支撑起整个家庭的开支，这就需要女人出去工作。那么为了家庭收拾房间、做饭的时间就会大幅度减少，她就没办法给孩子做饭。便利店首先满足了这些人的需求，就是我下班之后回到家，来一两个蔬菜去做菜，再到便利店里买一两个简单的食品。所以便利店食品经常是餐桌上的第三、第四道菜。

中国的便利店有一个关东煮，在日本是非常家庭普通的产品。这种产品有一个缺点，如关东煮当中有一个叫做萝卜的品项，从削、煮到入味至少需要三四个小时。原先这些家庭主妇在家待着没有关系，三四个小时，从下午两点开始做这个菜，如果上班了就做不了。所以，日本7-11、全家、罗森都有关东煮。

现在很多国内的便利店引进关东煮，也觉得这是一个很好卖的品项。在国内看了这么多便利店，我个人感觉做的最好的是广州的便利店，他们的车仔面和各种各样的小甜点做的非常本土化，而不是日本的便利店卖关东煮我们就一定要卖关东煮，日本的便利店卖包子我们就一定卖包子，他们真的在研究当地客户的需求开发自己的产品。

随着教育程度不断地提高，日本人结婚的年龄也越来越晚，家庭成员越来越少，导致他们现在更愿意去买一些小包装、半成品进行消费。其实如果是整个东西完整地消费是很浪费的，所以便利店正好满足了这些人这方面的需求，所以它不断地成长。

还有一些客观的因素，比如经济泡沫之后，房地产整个产业都出现了非常大的崩盘在日本，很多店铺一年的租金是非常便宜的。从日本回来到青岛开店，最吃惊的一件事是房租。青岛的房租一年是不亚于类似中国天津的日本崎玉县。

在经济不景气的情况下，日本的人均收入也达到500多万日元约合人民币25万元。一个30岁左右的普通日本人，一年可以赚25万人民币，但是他们商业店铺的房租是跟我青岛的房租类似，这也正是日本的便利店赶上了这么一个房租不停下降的风潮，所以它的便利店数字在不断地增长。

我觉得之前可能中国的发展一直处于每一个市场都是空白的，那谁先占领这个市场，谁的嗓门大，跟现在的互联网是一样的。之前做是整篇整篇报纸登，现在做法不一样了，就是不停地用互联网媒体推你，明明只融了一个亿但是却说融了七八个亿，无论是90年代还是今天，我们的方式是差不多的，但是这种新鲜市场肯定会越来越少。这种时候就需要我们把商业的本质做好，把我们的基本功做好。

未来对于实体店来说，“碎片化”的部分和“小”的部分可能是一个发展的趋势，也就是便利店、主题卖场和综合的购物中心是发展方向。

昨天我们的步步高的李总也在分享，步步高是2013年开始做的电商，苏宁是最早的2011年开始做的，比日本足足晚了10年时间。日本和欧洲受到电商冲击小并不是他们的电商做的不好，而是他们的零售行业已经在10几年前开始做电商，在日本没有那么明显的电商零售企业和实体零售企业，它们在十几年前早就融为一体了。

2002年到日本的时候，当时特别吃惊的一点是我的学费在便利店可以交，用现在的互联网思维来说那已经是O2O的属性了。当时学校给我留一封信告诉我条码，一年学费是多少，然后拿这个条码在收银台扫一下就完成了刷卡交费。

未来真的是“小”时代和“全渠道”的时代，为什么我要说7-11，因为它有很多好的也有很多不好的地方。

我个人认为7-11是一个做平台的零售商。

首先7-11真的是开便利店的。2013年，7-11有店1万6千家，加盟店300家。在日本的7-11产品也有自主进货权，但是也会走一些流程，比如产品要合格，不能卖三无产品……在某种意义上来说，只有1.7%是7-11自己控制的店。

7-11没有一家中央厨房，但是有175个中央厨房和它合作，其中161家专供7-11。昨天主持人问了我一个问题，说到日本买了很多中食回来做，怎么做出日本味道。这个问题我真的不知道怎么办?

对个人来说，如果这个工作自己可以做得了我自己做，做不了就找供应商去做。每个城市可能不太一样，青岛和北京以及三四线城市的做法都不一样，这里面没有共通的可以共享的经验，但是后面商品开发的一些流程和理念，包括选店的方法和理念也是可以给大家提一下的。

整个7-11从2001年就开始线上线下布局，以商品为中心，形成了现在的O2O模式，左边是实体店，右边是电子商务。电子商务这部分不光是电商，还有很多其他有趣的尝试。7-11以自己的店铺为中心，打造了自己的金融业务。日本7-11有自己的银行，包括自己的支付系统，解决的是右边的问题。左边就是一些店铺可以操作的业务。

从7-11的客单价和目标客户群来看，一周来店两次以上的顾客占到58%;40岁以上的顾客从20年前的25%上升到了现在的40%。反过来说，更多的中年人开始进7-11，而年轻人不进7-11了，这是现在日本社会碰到比较困难的事。

为了吸引这些喜欢在电商上淘宝的年轻人回到实体店，7-11也想了很多办法。

首先是开店，便利店的开店有点像中国的下围棋，要布局。通常情况下，便利店零售商开店的时候，最开始会考虑店面的成本。因为这个成本是看得见的，很多老板在当地有资源，他们的做法是你可以给我介绍便宜的店铺，这个店铺租金明明可以30万元到40万元一年，但是我25万元拿下。这种方式虽然从可以看到的财务成本上便宜了15万，但看不见团队研发新品的成本和店铺运营成本。做便利店的都知道每一个商圈摆的产品都不一样，甚至柜台前的尺度都不一样。比如：办公商圈柜台尺度比住宅的柜台尺度要大，要给顾客充分排队的空间。到了住宅商业就不需要，因为顾客比较分散，有更多的空间就需要陈列更多的产品。不同商圈的店铺设计、产品、运营政策是完全不一样的。商圈比较复杂的情况下，找产品很容易，但找卖的好的产品是非常难的，商品部门需要非常严谨地进行数据分析，才能得出这个产品可能会带来的困惑。

第二个是店铺的困扰。不同商圈的店铺，对于运营政策的实施都会有非常大的差异，如果没有充分地调研和考虑问题，那么店铺运营的成本一定是高的。

7-11的方法大家可能听过很多次，叫做“高密度集中开店”。店铺大致分为加油站、政府机关、校园、民用住宅等等。最开始开店的时候有两个策略：一个是分析一定要在某个区域里面开店有什么好处?还有一个是尽可能在同一个类似的商圈里面进行开店，这样的话整个公司的运营成本可以降到最低。

但是反过来对于电商部门来说，推出这么多条条框框开店很困难。没办法做电商是老板的工作，什么样的战略，什么样的布局，到底要坚持到哪一部分，最开始的时候只有领导，只有老板才最了解。这样做的好处有几个：起到广告效果 ;有助于营销和互动， 7-11经常会做一些小的游戏;第三个是精准性。一个老的数据可以看的出来，选店的时候比较重要的因素是便利的交通、开发商、物业、入驻商家，成长性和消费力。在商圈内有三个视野性、接近性要好，朝向位于人流动线上，具备基础商圈。

除此之外，基础数据的收集基本功还是要做的，无论你未来想做成什么样，基本功要做。

7-11从开发到店铺销售的环节，不光是选店很强，运营也很强。在日本有一个说法，可乐卖的最好的是7-11。但是7-11卖的日元是140日元一瓶，网上、超市卖80日元到90日元一瓶。同时，店铺开发部门和店铺运营部门信息的连接是很多公司很难不做到的。

我们再讲一下7-11的产品。日本7-11总部提供的店铺有4800多种产品，60%以上是自营的，日配、非日配、加工食品、FF商品如图所示。每周会有100种新品进行推荐，年的更换率是70%。即使7-11不做电商，电商对于它的冲击也非常小，因为只有到7-11才能买到7-11的产品。现在形成了四个系列：黄金产品系列、PB商品系列、日配系列以及生活用品。

很多朋友的店只开了二三十家，没有这么多钱，没有这样的系统做我刚才说这些东西，怎么办?

其实我觉得要借势，现在有很多方式宣传你们的产品，帮助你们做这些事。我简单做了一下总结，企业做20家到30家的时候，商品率是非常难做到差异化的，有一个企业给我们做了一个标杆就是海底捞，想达成口味上的差异化非常困难。既然我们提供不了好的产品，我们至少可以提供好的效率，好的服务，跟顾客更多沟通的桥梁要建立起来，通常有几种做法用的比较多：

第一是吸引新客流的做法，首先是用支付宝支付可以打折;稍微好一点之后，大众点评用的比较多一点。

第二把顾客吸引进来之后怎么样粘合住？首先是内容话题，全家在做一个画面引领，去跟顾客进行互动，讲全家这些有趣的故事。麦当劳在做的素颜充电宝，你的笑容放上去有一个评分，其实是很无聊的游戏，但是年轻人喜欢。

第三是商品的本质，优衣库介绍它冬装的羽绒服是完全防雨。如果说你的商品够牛，你就讲产品，如果产品不够牛就做一些互动游戏，互动游戏也做不了，没有关系，编一个故事，跟顾客形成互动，让你时刻出现在顾客面前，这就是公众平台最大的优势。

第四是精准电商推送。天虹超市把很多高单价的产品、大体量的产品，比如说大瓶的洗发水，重的油、米，就放在扫码电商墙上。顾客直接扫码支付，商品就会被送到家门口。

最后一个是外送。很多东西不必要自己一个一个去做，你只要把你那部分做好，其他的部分有很多人在做。

总结：

首先是趋势。个人觉得未来小店，包括一些新的技术要不停地尝试，才有可能不被这个时代淘汰。

第二是距离。无论是电商的发展，还是便利店的发展，还是药妆店的发展，一个突出的特点就是拉近和顾客之间的距离。大家看7-11的数据，一周可以来两到三次的顾客占到50%以上，但是现在的年轻人有多少一周会去大卖场，一周会去百货商店，可能一个月才去一次。所以怎么拉近顾客的距离，是下一步零售商业必须要考虑的问题。

第三是参与。一定要让顾客参与进来，就是不能一个人不停地讲，一个人不停地诉说，一定要顾客进来觉得这是好的，小米在这么短的时间内能成长为这么大一个公司，很重要的一点就是它的米粉经济。

（联商网特约专栏作者 蒲哲）