联商网消息：从2014年开始，一鸣就在思考一个问题。像一鸣这样的传统企业，该如何拥抱互联网？这家于1992年在浙江成立的连锁餐饮公司，主要以提供鲜奶、面包、糕点为主，23年过去后，如今一鸣在全国拥有800多家连锁门店。那一年，一鸣开始了与支付宝合作。

今年的双12当天，在杭州一鸣的部分门店，两台收银机忙不过来，后来又加了笔记本收银，扫码枪备了两三个，全部派上用场。大部分门店售空，小部门门店向顾客预售，今天结账第二天取货。流动仓库也解决不了顾客需求。

“让近一两个月内所有来过得客人在双十二这一天都来一次。”一鸣电商部总经理范巍巍听到这样的说法。有家门店一小时业绩，等于以前一天的量。

接下来要思考，怎么让这些有潜在需求的人变成显性需求。接入支付宝后，“支付体验比现金、会员卡都要好，很多顾客也主动要求用支付宝支付，交易量增长了几十倍。”范巍巍告诉记者。

在一鸣看来，支付宝并不仅仅是个支付手段，它还是一个提供交易场景的平台，例如当年12月12日举办的“双十二”大型线下活动，一鸣也决定加入。“我们的客流在正常情况下是不会变动的，所以要借双十二这类大事件，引入新客流。”范巍巍告诉记者。

但这场“双12”被范巍巍总结为“打了场无准备的战斗”。这是一鸣第一次参加双十二，由于提前预估不充分，整个供应链和门店没做好准备。那一天，客户激增，一鸣600多家门店的商品陆续断货，面对还排着队的顾客，门店只好采用预售的方式，让顾客当天打单第二天再来取货。这让范巍巍感触特别深，“没想到当天有那么多的客流进来，我们做的都是应对性工作，都是被动服务。”

但这也让一鸣反思，移动互联网时代，市场和消费者都发生了翻天覆地的变化。传统餐饮连锁店如何互联网化?当面对“双十二“这么大流量的客户时，现在的供应链模式是否还能适应?客户的要求越来越高、越来越多元化。“上帝”们到底想要什么?如何为顾客提供更好的产品和服务?

思考之后，一鸣意识到，传统的供应链体系已经不能满足“互联网+”时代消费者的需求了。在传统餐饮连锁店的供应链模式下，从“供应-物流-仓库-门店”可以看成是一个链条，工厂能生产什么、门店就卖什么，什么时候生产、什么时候下订单、什么时候送货都是固定的。在这种的模式下，所有互联网公司举办的大型活动，一鸣都没法快速响应，只能“售完即止”。

供应链模式互联网化

要想适应互联网的变化，供应链模式也应该“互联网化”，才能快速响应客户需求。

今年双十二，一鸣将传统的链条型供应链模式，调整为“以顾客为中心-其他部门配合连锁门店协同作战”的同心圆型供应链模式。“距离顾客最近的部门才最有决定权”。而作为销售终端的连锁门店，是接触顾客的第一线，只有门店才知道顾客的痛点是什么，顾客想要什么，以及如何为客户创造惊喜。决定权开始由营销中心、职能部门转移给各个门店。用一鸣的话说，那就是赋予门店店长“我的门店我做主”的权力，从被动服务到主动服务。

“去年双十二，是我们供应链调整的节点，促使我们的供应链真正往顾客为中心的方向走。”范巍巍告诉记者。

决定权的转移看似简单，实际上，模式调整的背后，传统供应链中的各个环节都在随之变化。去年双十二是从营销中心发起，门店响应;今年双十二则由门店发起，营销中心、工厂、采购、其他职能部门做相应的支持。营销中心提前多久预热、准备多少物料?仓库要储备多少产品?产品结构怎么配置，常温奶、水果、面包分别配多少?这些都由门店根据自己情况来决定。

为了解决门店断货问题，今年由门店自己预估市场需求，而往年这个工作是由营销中心负责。为了给门店及时提供补给，一鸣还把大的冷藏车做成流动仓库，在仓库告急时，门店可以根据当天情况来调用流动仓库。

而为了提升顾客的支付体验。IT部门应门店的要求，对打单系统进行优化，减少打单环节中的不必要操作。范巍巍告诉记者，每减少一个操作，就能为顾客节省两三秒等待时间。

“原有思维模式适应不了供应需求，我们必须思考怎么创新，这对以后业务拓展是有帮助的。在旧供应链模式中，什么时候生产、下订单、送货都是固定。现在我们意识到新的供应链模式应该以服务顾客为中心，而门店是接触顾客的一线，供应、物流、财务、工厂都会对接好门店、服务门店，这样才能跟上顾客的步骤”，一鸣营销总监王蓓松告诉记者。“2014年的双十二是促成这种改变的因素之一，今年的双十二，我们想检验这种供应链模式的转变是不是正确。”

新的客流进来之后，如何沉淀、粘住这些新客户?如何对客户进行精准营销。范巍巍告诉记者，“我们正在建自己的会员管理系统，将线上的电子会员卡制度与已有的线下会员卡制度打通。经常来消费的顾客数据已经在支付宝里沉淀下来，未来，一鸣还想将线上电子会员卡的数据与支付宝平台数据打通。我们顾客是谁?怎么区分新客户和老客户?他的消费习惯是怎样的?社交习惯是怎样的?知道这些，我们就可以精准的向不同人群做不同营销。”