在中国酒店业的出海过程中，如何在风险和收益之间取得平衡？锦江股份副总裁、锦江都城公司CEO俞萌先生在接受《第一财经日报》记者专访时表示，资金输出和品牌输出均是适合酒店业出海的现实选择，而两种模式的适用性其实并无定论，与合作伙伴的谈判意愿和酒店星级直接相关。

2015年2月27日，锦江在巴黎顺利完成对法国卢浮集团100%股权的收购交割工作，将欧洲第二大酒店集团收入麾下。事实上，此次交易的伏笔早已埋下。2010年，锦江旗下锦江之星就与法国卢浮集团旗下Campanile以品牌联盟的方式在客源输送、房间预定、人员交流及经营互动等方面进行了长期的合作与探索，为锦江最终收购作了很好的铺垫。此后，锦江之星又先后走向菲律宾、韩国、印尼等国，以品牌输出的方式跨出国门，成为中国经济型酒店行业正式走向海外的第一品牌，也开创了中国服务业的国际化进程。

俞萌

《第一财经日报》：您曾表示，锦江旗下酒店品牌输出的方法包括资金走出去、出售国家级别的特许经营权、形成品牌联盟、授予单店特许经营权四种，并在法国、菲律宾、韩国、印尼等国进行了实践。四种模式存在哪些不同？如何因地制宜地进行模式的选择？

俞萌：国际性的酒店集团，诸如洲际、万豪、雅高在中国的酒店都是品牌输出的形式——他们没有在中国投资，只是将旗下的品牌引入到中国，进行轻资产管理。要么是成立酒店管理公司，管理愿意使用自己品牌的酒店；要么就是把品牌特许经营权授予在香港、新加坡的某个公司，然后到中国来发展，如速8酒店最早在中国就是这种形式。

在中国酒店企业“走出去”的过程中，由于对当地政策、法律、民俗、市场等了解有限，一般都不会选择自建酒店，锦江在海外的发展主要是以下两种模式为主。一是资金输出，例如锦江全资收购法国卢浮酒店集团；二是品牌输出，将品牌授予输出国某个公司，让他们在本土发展，例如锦江之星在菲律宾、印尼的发展。韩国首尔的项目是授权一个单体酒店使用锦江之星品牌。

品牌输出和资金输出的区别在于：前者是轻资产，而后者是重资产，锦江对法国卢浮集团的收购耗资接近100亿人民币。至于两种模式如何选择，没有定论，而是看双方的合作意向。一般情况下，高星级酒店会以管理方式为主，低星级酒店一般以特许经营为主。

《第一财经日报》：目前，锦江已经收购了法国卢浮集团100%的股权，海外收购如何发挥协同效应？此前，锦江在国内也对铂涛进行了战略投资，通过对接后台系统，采购、运营成本可以下降，也可以取得与OTA们更大的议价能力。但这一协同是否可能在海外同样实现？

俞萌：收购法国卢浮集团后，整合工作在有序推进，如果用中国的管理方式去管理法国的员工，服务法国的顾客，难度是很大的。因此，锦江的做法是保留卢浮集团原有团队，发挥他们的优势，提出新的目标。但是在会员、预订、采购等资源共享方面，我们要做到“1+1大于2”。比如，锦江2000万会员加上铂涛的8000万会员，卢浮集团一下子拥有了1亿的会员增量。我们的会员附加值也明显增加，可以享受欧洲酒店的会员权利。再如，铂涛集团的机制灵活，有很好的创新精神，我们也保留了他们的团队，继续发挥好他们的优势。同时，我们也会避免恶性竞争，比如同一个地方，两个品牌距离较近，我们就可以坐下来协商保留哪家酒店更加有利，变成有序的竞争。

《第一财经日报》：锦江的主要成本在于租金和人力成本，为此锦江建立了集中化的总部管理系统，这一降低成本的模式又可否复制到海外酒店管理中？

俞萌：其实，租金和人力成本是所有酒店的主要成本。但对于连锁化的酒店集团，组织的扁平、效率的提高、总部的强大、业务的共享都可以降低成本。租金是按照市场行情，无法改变；但在锦江许多交易性的业务都已经实现共享，如采购付款、发放工资、物资采购等都可以在上海总部进行。这样不仅可以节省人力成本，也能增强风险防范和业务管控。比如设立了首席风控官。酒店业的风控主要是指投资回报、资金安全、酒店运营等层面的风险。集中化的总部管理模式可以用到海外酒店管理。

《第一财经日报》：在当前“互联网+”的浪潮下，酒店业是否也感受到了互联网的冲击？已经在海外非常成熟的Airbnb等共享经济旅店模式又是否会影响到传统的酒店业？

俞萌：“互联网+”加的其实是终端，而酒店的顾客体验和终端是密切联系的，顾客的体验大部分都要在酒店这个终端完成。因此，互联网对酒店的影响肯定有，但我认为不会造成很大的冲击。我们会顺应互联网趋势，充分应用互联网方式、技术与力量与顾客之间建立良好的互动。

共享经济的确是未来的趋势，但不管是Airbnb，还是途家等都有一个弱点，就是他们无法按照国家安全、公安、消防等部门的要求进行管理。酒店关系到每一个住店顾客的安全，从中央、地方到企业都高度关注。从这个角度来讲，国家层面不会放松，这就意味着这类企业的生存与发展有局限、有风险。