越来越多的人成为共享经济大潮下的从业者，他们甚至构成其商业模式的一个关键环节，他们非企业雇员，而是平台的合作者。但现实的情况是，大多数传统企业仍然以雇佣关系为主，并将在未来很长时间维持这一形态。

　　然而，这不意味着企业的组织形态可以继续因循守旧。

　　对于传统企业而言，全新的用工形式带来一个重要启发——要打破传统层级结构，消除信息的不对等，为员工打造一个提供支持和服务的开放平台。这对于来自企业外部的力量尤其如是。

　　位于江苏南京的一家企业——“孩子王”，就是一个典型的案例。它是专业提供孕婴童商品一站式购物及全方位增值服务的品牌零售商，其通过内部的组织变革和开放平台的搭建，在短短六年时间里，实现每年同店同比增长超过50%，会员的转化率达70%，其95％的成交来自于会员。截止2015年11月，孩子王在全国发展了500万会员。

　　其增长的动力，正来自于全新组织体系变革后，所有在册和在线员工被激发而创造的价值。孩子王是怎样做的呢？

　　打破传统的层级管理

　　管理变革的背后，是孩子王总经理徐伟宏对当前环境的深刻思考。

　　互联网是共享经济，共享员工新形势出现的重要推动力。“互联网时代成长起来的员工，不仅信息来源更加多元，各种工具的出现也让一个个创新的想法更容易实现。如果企业仍然以传统的层级管理为主，员工可能就不会买账了。”徐伟宏对《中外管理》说道。

　　在零售行业摸爬滚打了十几年的徐伟宏，已经意识到改变的迫切性。

　　他认为，在传统企业的经营管理的思维框架里，如果企业是一座房子，屋顶就是KPI，撑起房子的两根柱子分别是经营和管理。KPI则按照经营管理的要素“授权、流程、制度”，被一层一层地分解到员工身上。但是，传统的分配模式存在两个问题：

　　一是员工在执行这套由企业自上而下制定的规则时，市场已经发生了新的变化，员工夹在落后的价值传递和真实的消费者需求之间。二是资源按照管理层被一级一级分配，最熟悉市场和消费者的员工却拿到了最少的资源，个体价值得不到充分的展现。

　　在徐伟宏看来，员工管理形式的改变只代表了一个现象，其本质在于生产方式的变化。“在互联网时代背景下，企业以自身为主的经营管理模式，被用户为中心的创造价值模式所替代。“他说。其实杜拉克早就预言：企业的唯一目的是创造客户。

　　传统企业的利润分配模式是差价分配，企业和供应商、员工、消费者之间是基于竞争的某种分配。在相对固定的利润差价里，谁的话语权大，谁就能得到更多。为什么不能将资源共享，让大家一起来创造更多新的价值?

　　带着这些思考，2009年徐伟宏成立孩子王时就有别于其他母婴店，这里不仅提供母婴产品，还为宝宝和准妈妈们提供培训、教育、娱乐等一站式服务。同时，不断积累强大的会员体系，让所有员工共享孩子王的上百万会员信息。

　　一开始，徐伟宏就将管理变革的方向定为：打破竞争下的分配模式，创造以顾客为主的价值共享平台。

　　打造“人客合一”的资源共享平台

　　对管理有深入思考的徐伟宏意识到，在“创造模式”下，原本的企业经营管理三要素“授权、流程和制度”，应该被“目标、资源分配、员工激励”所替代。同时，数据已成为互联网时代的第一生产资料，与之相应的数字化工具也就显得尤为重要。

　　在共享经济条件下，合作者在平台上往往被赋予足够的资源和工具，这给他们带来了极大的自主性和便利性。但在企业内部，通常意义上员工获得的资源和职位相匹配，基层员工想要创造价值，却往往因为资源的匮乏而不能实现。

　　从共享经济中得到启发，徐伟宏思考的是，能不能创造一个共享平台，让所有员工同等地享受到公司的资源，从而激发他们每一个人的价值创造能力？

　　带着积累10年的零售思维，徐伟宏和上百人的互联网技术团队进行了三年的打磨，终于开发出了一款“人客合一”平台。通过这个平台，3000名员工可以共享孩子王的会员、商品、供应链资源等。

　　以市场营销资源为例，传统意义上，企业的营销费用按照销售额的百分比，例如1%，分配给市场部门，而市场部门经理对其享有支配权和决定权。但在孩子王，每个一线员工都对1%的费用享有支配权。

　　孩子王1/3的店员，通常出现在孕妇、宝宝和妈妈出没的医院、社区。只要接触到潜在顾客，他们就可以通过“人客合一”APP向对方发放优惠券，从而促成消费。在徐伟宏看来，这不仅让员工享有更多的自主权，更重要的是，让原本基于流程分配的、单向流动的资源时刻处于流动之中，哪里有顾客需要，就流向哪里。

　　除此之外，员工还能从整个平台数据的分析中收益。基于大数据的分析，孩子王将人工点对点的服务需求，自动推送到每一个对应员工的APP，员工据此执行每天的会员管理任务。

　　比如：某位会员是否达到当月预期购买值，其消费额在整个育儿顾问体系里的排名等。如果某位顾客很久没有到孩子王进行消费了，还会推送信息告诉员工，什么时间应该给她打一个电话。

　　在“人客合一”的平台上，员工除了可以共享孩子王的各种资源之外，还能对自己的工作绩效、奖金、会员信息有及时、清晰的了解。

　　和会员进行“价值交互”

　　在构建资源共享平台的同时，孩子王也在对组织形式进行平台化和去层级化的改造。

　　2012年，孩子王进行了一次大幅的组织架构调整，部门之间的边界被打破，整个公司围绕顾客分为三大块：顾客研究、顾客支持、顾客经营。在此之上，徐伟宏引进了互联网公司的产品经理制。

　　在孩子王，产品经理对目标、创造的价值负完全责任。公司有一个小组，叫“孕妇研究小组”。他们做了一期孕博会，给徐伟宏留下了深刻的印象。孕博会里有一个“一日父母体验馆”，准爸爸妈妈可以体验到孩子出生那一天经历的所有事情，该项目颇受欢迎。据徐伟宏介绍，这些内容都是孕妇小组和孕妇在一起长时间讨论的结果。徐伟宏深知，作为企业的管理者，在公司的等级越高，离顾客就越远。每个产品小组聚集于某一个固定的价值领域，只有通过一个个产品小组，孩子王才能更加灵活地创新，更好地为会员提供服务。

　　在合适的岗位引入社会化力量

　　现在，徐伟宏看到了共享经济的趋势下，外部力量的重要性，开始引入社会化力量，与内部员工形成共生状态。

　　徐伟宏将员工分为在册员工和在线员工，在他看来，过多的在册员工会让公司变得很重，而适当地在一些岗位引入在线员工，不仅能够更好地服务会员，同时能够让公司变得更加开放。

　　对于孩子王来说，什么样的岗位适合开放给外部员工呢?答案是：更需要接近顾客，同时具有独特的不可替代价值的岗位。

　　比如：”育儿总监“就是孩子王开放给在职医生的一个岗位。在妈妈们心中，最权威的育儿知识当然来自儿保科医生，尤其是那些从业多年、拥有丰富经验的在职主任医师。

　　医生的天职是看病救人，但他们中的大多数都不愿意脱离医院，选择其他非医院的工作。同时，对于妈妈来说，一个在职的医生，比退休多年的医生更有发言权。

　　但孩子王又不可能将这群人纳入孩子王的体系，儿保科医生成为孩子王重点拓展的一类社会化力量。2016年，徐伟宏给每个门店下达的一项重要任务，就是找到合适的”育儿总监“。育儿总监的主要工作是为会员妈妈们解疑答惑。同时，医生还可以在周末自主策划育儿知识的讲座。

　　除了医生，孩子王也为全职妈妈提供了一个可以接触社会和实现自我价值的平台。利用妈妈善于分享的特点，孩子王将公众号开放给全职妈妈，事实上，很多全职妈妈都有丰富的育儿经验，她们会毫无保留地分享自己在育儿方面的心得与体验。

　　在徐伟宏看来，医院的医生、全职妈妈等在线员工都属于高净值人群，很多时候他们不以这份工作为主要收入来源，孩子王满足的是他们物质之外的需求，例如获得他人尊重，原有工作中难以实现的自主性，相对于物质，他们更看重自我价值的实现。

　　共享经济趋势下，员工已经不分内外，但开放哪些岗位给外部力量，这仍然是一个值得斟酌的问题。而对于多数企业而言，比引入社会化力量更重要的，仍然是打破传统组织结构，让企业变身开放平台。

　　管理点评：

　　点评人：华南理工大学教授、新希望六和联席董事长兼CEO 陈春花

　　组织变革的根本目的是激发员工的创造力。员工价值的实现，已经不是用金钱来衡量了，而是员工与组织实现价值交互。

　　孩子王的变革意义，在于打造了一个共享的组织形态，在这个组织形态下，不仅在册(内部)员工能够共享公司开放的资源，而且在线(外部力量)能够通过孩子王的平台帮助孩子王做事情。比如：很多孩子的妈妈变成了它的会员，而她们帮助孩子王到社区去做推广、替他人托管孩子。尽管后一种不是孩子王的全职员工，但是为什么能够与全职员工合在一起?很简单，是因为在这个平台上能够实现价值交互。

　　企业一旦建立了价值共享的平台，当然不完全是金钱因素，人才就更容易实现价值创造。

　　（中外管理）