联商网消息：8月30日，MAPIC（International Retail Property Market，国际零售商业房地产全球峰会）在上海国家会展中心举行。

《联商网》了解到，此次峰会以“国际品牌在中国：国际品牌方如何走近中国市场？”作为讨论主题，《全球零售新闻》主编Sophie Baque 、家乐福中国副总裁兼全国购物商厦总监Frank Chan 、全球品牌集团上海执行副总裁Marco Hamers、联合利华全球商业开发总监Neil Roberts、Calzedonia集团大中华区拓展部总监Andrea Meoni共同讨论。

主持人：感接下来我们会有一个小组讨论，我们这一场小组讨论的主题是国际零售商该如何进入中国市场，并且可以寻求更好的发展。我们会请到几位嘉宾，这些嘉宾都来自于一些国际品牌，而且这些品牌已经在中国有很好的发展了。我们有请：利标品牌（上海有限公司）执行副总裁 Marco Hamers，家乐福中国区购物中心总监 Frank Chan先生，Calzedonia集团大中华区拓展部总监Andrea Meoni先生，联合利华全球业务开发总监Neil Roberts先生。在正式小组讨论之前，我要非常快速的和大家来分享一些信息，因为在我们的杂志当中，我们非常喜欢一些数字和数据，它可以显示出一些市场的动态情况。

我觉得毫无疑问的一点，我们可以看到这些数字，看到这样一个增长的趋势，现在中国对全球零售商来说充满吸引力，我们在这里可以看到中国将要成为世界上最大的经济体，在2014年的时候，中国的表现非常惊人，而且2016年，中国的GDP也超过了74万亿人民币。根据货币基金组织的预测，中国的领导力还将继续下去。对2050年的预测，中国的经济会再增长两倍，达到58万亿美金。

那这对零售意味着什么呢？大家可以看到，根据研究，2016年中国在新兴市场当中零售额是最大的，去年的零售额增长10%，这是一个非常大的涨幅。今天中国是全球第二大，仅次于美国的零售市场。美国零售市场去年是4000亿美金。中国现在还是一个新兴市场，但是已经接近成为一个发达市场了。

接下来我们来看一下渠道的结构，中国在电商发展方面也有其特点，大家可以看到中国的零售额当中13%是来自于在线销售。这对做零售的人来讲，也有非常大的影响。在一线城市进行线下品牌的打造，成功之后再在二线城市打造线上品牌，中国大量的购物中心吸引了大量的客流，业务也非常好，根据CBRE的研究，在中国全国有4600个购物中心。新开的购物中心数近两年有一些下降，但是新增的零售店面仍然达到了500多万平方米。有一些购物中心处于比较偏僻的地区，在有一些城市当中，比如说天津、重庆，有一些空置率的问题。

实际上也有一些国际零售商在中国没有取得真正的成功，非常好的例子就是HOME DEPOT，HOME DEPOT在过去五年，在中国就没有成功，零售店全部关掉了，因为缺乏独特性，缺乏真正的独特创新体验，缺乏利润，所以玛莎百货也退出了。

MAPIC对大家来说究竟是什么？ 

Andrea Meoni：首先我介绍一下自己，我是Calzedonia集团大中华区负责业务扩展的，我们这家公司是1986年成立的，有三十多年的历史，我们是一家意大利的时尚公司。我们在全球拥有3.2万名员工，在2016年我们的销售额达到了21亿欧元（166亿人民币），我们的业务遍布47个国家，有4200家门店。

今天我会为大家介绍一下我们旗下品牌，一个是叫CALZEDONIA，大家看到这个名字，就知道是一个意大利的品牌，我们起源于意大利，最著名的就是裤装，包括丝袜、泳装。我们的业务重心就是最新潮的时尚。我们很好的结合了质量和价格，包括时尚设计，在我们的门店当中，我们也非常强调客户服务体验。

另外一个品牌是INTIMISSIMI，这是一个内衣品牌，于1996年成立。Calzedonia目前拥有2000家门店，INTIMISSIMI有1400家门店，主要是强调有感触，非常有吸引力的内衣，针对一些很有品位的女性顾客，她们希望可以购买非常时尚的产品。而且我们的产品性价比非常不错，在线下零售店我们也非常强调客户服务。

Neil Roberts：大家好，非常感谢主办方邀请我到这里来参与MAPIC的活动，大家知道联合利华的消费品非常有名，拥有530亿欧元销售的公司。我们有2200家门店，我们是一家零售公司。

我们的品牌分为两类，一种是体验店，是短期开的一些门店，比如说梦龙店，在中国今年开了三家，全球有22家。这是非常棒的客户体验店，在巴黎，今年上半年我们推出了德芙店。另外在巴黎我们开了非常好的法国冰淇淋店。在纽约，我们也推出了STIVES，是纯天然的化妆品，甚至在门店当中你可以挑选、组合你想要的化妆品。在纽约我们开了PURE LEAE，是超级高端的冰茶店，你可以品尝到非酒精的茶组成的鸡尾饮品。我们有魔法镜，在镜子面前，电脑可以为你模拟不同的发型。在英国我们也推出了满足大家对产品创意需求的体验店。我们这些高端品牌体验店一般是开6个月，甚至更短的只开1个月，我们今年在伦敦开了很多这样的短期体验店。还有法国的啤酒，澳大利亚的茶叶品牌。还有GROM，这是意大利的冰淇淋品牌，纯天然的原材料，没有任何的添加剂。

Marco Hamers：大家上午好，我来自利标品牌，利标品牌看起来是一家默默无闻的公司，我们其实在全球有350个合作品牌。给大家介绍一些例子，比如说美国的一些体育运动品牌，像美国奥运代表团就是穿着我们的衣服。另外我们也控制一些品牌，帮助一些品牌进入到美国包括中国的渠道。我们自己也管理了一个品牌组合，比如说可口可乐，未来希望可以获得梦龙这样的品牌管理。其实我们控制的这些品牌是和大家的生活紧密相关的。

我们对产品进行设计和生产，这方面的业务达到了40亿美元，我们的零售业达到了120亿美元。看一下中国市场，我们要看一下我们的增长机会在哪里？因为品牌有不同的产品品类，针对的是不同年龄层次的消费者，所以我们要看到不同渠道针对的是人生的不同阶段，将品牌进行发展。我们希望把全球的经验适用在中国本土市场的发展。除此之外我们也看到了执行速度的重要性，如果说你相信你要在市场上打造一个品牌，不仅仅是要有一个5年的计划，一般的基本上是18个月，所以执行速度非常重要，线上线下要齐头并进。我们要做一个平台，我们首先要有一个零售的实体，同时保持灵活性，有挑战的时候也可以进行更换，在不同的零售机会当中进行选择。

我们也非常关注中国儿童产品的业务，所以我们大概有100多家商店，在接下来几年中我们还会有更多的品牌，比如说OVS这是意大利的童装品牌，接下来我们会把它的数量扩展到400多家。这是我们的业务概况。

Frank Chan：感谢对我的邀请，我叫Frank Chan，我主要是负责家乐福中国时尚购物中心的分销，家乐福进入中国已经有20多年时间了，现在我们的足迹已经遍布15个省份62个城市。除此之外我们有超过231个大型超市，我现在正在发展我们的家乐福便利店，我们希望在今年年底可以达到60家。购物中心我们拥有218家，有接近7000多个品牌，我们的购物中心面积也是非常大的。

中国对我们而言是一个重要的市场，重要的国家，家乐福集团会持续发展我们的中国业务，并且会扩展我们的业务。现在家乐福在中国有哪些最为关注的事项？在中国零售业境况变化速度非常快，现在的情况和5年前，甚至是1年前都完全不一样了，我们面临的挑战很大，特别是传统的实体店，当然包括电商对我们的冲击也很大，我们必须要适应，不断的改变，不断的演变才可以在中国市场上继续运营下去。

我们现在很关注我们的组合，我们到底如何优化我们的业务发展，中国的商超大部分集中在一线城市，我们在开门店的时候更希望在城市中心，因为那里人口比较密集。介于以上的情况，很多商店都有比较好的机会，他们变成一个社区中心。如何做到这一点呢？我们现在也开始进行重新平衡。一个是大型的商超，还有购物中心。

主持人：我想问一下各位你们对MAPIC在中国的活动到底有哪些期待？

Andrea Meoni：从我个人角度来说，MAPIC中国是一个很好的机会，让我们可以寻找到更多新的合作伙伴，我们在全球有4300家门店，而我们是在今年4月份才进入中国市场，现在只有5家店，这是一个很好的打造人际关系、打造合作伙伴网络的机会。

Frank Chan：中国是一个机会的国度，在MAPIC活动当中，我们最主要的是分享和寻找伙伴。同时也去发现那些零售商到底在做什么？如何应对挑战。

Marco Hamers：我觉得在一两天的时间里，我们可以碰到零售方、品牌方，碰到很多的服务供应商，我们可以共同来讨论在中国，在亚洲地区的战略问题，这是一个非常好的机会。

Neil Roberts：我可以问大家一个问题，如果你是一个品牌，现在要寻求在中国发展机会的话请举手，如果是你是地产想要找到一些品牌方请举手。我不知道没有举手的人是来自什么行业的，不过我们可以之后慢慢熟悉。

主持人：从地理角度来说，现在我们在中国进行发展的话，你是如何从中国进入亚洲市场的？

Frank Chan：家乐福是在95年进入亚洲市场。我们在台湾的经营非常成功，很快我们就进入了中国大陆市场。

Andrea Meoni：就我们的品牌来说，我们用的是香港市场作为一个门户进入中国大陆，我们有很好的合作，是和香港的合作伙伴一起进行的合作，所以在三四年时间里就开了16家门店。2016年的时候我们只有5家，接下来的5个月就又开了5家，今年一共是开了7家，到今年年底一共是16家。所以香港是一个很好的试验田，让我们可以了解中国市场的需求，因为香港的项目占我们70%的业务都和大陆相关，这是我们把香港作为一个门户来试水中国大陆市场，这是我们对今后发展的一些期待。我觉得通过香港和台湾是比较传统的方法，现在有很多品牌是直接进入中国大陆，特别是你是通过社交或者是营销的话，台湾、香港和中国大陆还是不一样的，如果说你要在中国发展，直接可以开始你的营销和社交平台，直接针对大陆市场。

主持人：对于品牌来说非常方便，他们如何进入到中国市场，到底是经过香港台湾还是直接进入到中国大陆？

主持人：我觉得现在越来越多的品牌都是直接在中国大陆开自己的旗舰店，比如说维秘是先在香港还是在大陆呢？他直接就在大陆有很好的声势。

Andrea Meoni：我们的足迹遍布亚洲，中国大陆市场是我们主要的目标。比如说日本和新加坡都有我们的体验店，在印尼也有很多的门店，包括在香港接下来也会有DQ店开出来。

主持人：一些中国的购物中心表现并不是一模一样的，能不能解释一下，你们在寻找门店的时候想要增加更多客流量的话，你们想要什么样的位置？到底是新的购物中心还是比较成熟的购物中心？从零售商来说，你们关注的是什么？你们寻求的是什么？

Frank Chan：家乐福是多方向的发展和寻找。我们最关注的是一二线城市，有一点三线城市的发展。我们的选址都是离人口密集区比较近的地方，比如说有比较多住户的地方，或者是接近购物中心，或者是在购物中心里面。对我们而言最关注的就是人群的密集性。

主持人：你如何定义中国的二线城市？

Frank Chan：在中国，二线城市已经很大了，人口基本上是超过1000万的，在中国有很多这样的二线城市，他们的潜力是非常大的，像南京、苏州、武汉都是很好的二线城市。可能中国的一个城市的人口就相当于一个小的国家了。

Marco Hamers：我们可以看一些数据，这些数据驱动可以帮助我们做好战略。比如说有多少手机支付、银联支付，每个楼层的支付情况如何，你累计三年的数据可以让你更好抓取你的潜在客户，这也可以改变如何发展我们自己足迹的方法。正如Frank Chan所说，我们现在有30多个城市是感兴趣的，如果说每个城市可以找到10个购物中心，加起来就有300多个选址了。

Neil Roberts：我非常同意你的想法，对于选址的选择，像联合利华，对我们来说，我们的需求是不一样的，各个消费者的需求也不一样，对我们来说地址选择非常重要，我们需要非常高的客流量，同时这些客流量质量如何，对品牌针对性如何，包括地产拥有者来说都是同等重要的。

主持人：客流量和质量这两者之间哪一个更重要？

Neil Roberts：根据我们目前的产品组合，我们看到我们的目标消费者完全不一样，需求也不一样。所以我们还是要看一下消费者的类型和他们的需求。

主持人：除了零售商之外，您也是地产拥有者，除了零售商之外，有哪些东西可以更加吸引我们的客流量。

Frank Chan：两年前家乐福购物中心还是初创阶段，我们的购物中心只是商超的附属品牌，我们主要是以大型超市为主，而这是不可持续的，所以我们进行了改变。现在对我们来说，购物中心发展的最主要的概念就是体验。所有的这些，餐饮将会是很重要的部分。这是购物体验的重要组成部分。除此之外，我们也会有更多的电影和院线。在上海今年我们也会有首家电影院开张，是紧凑型的院线。它和我们传统意义上的院线不太一样，它体现的是不太一样的概念。还有休闲娱乐，比如说健身场所。今年我们也会有大概两三千家的零售门店会全天营业，还有一些教育、培训和孩子们的有了场所，这些可能需要比较大的面积，所以不是所有购物中心都会有。我们会在大型超市和购物中心两者之间进行平衡，同时进行发展。

主持人：在电影院开张之后，你会不会测量一下我们的客流量增加？

Frank Chan：当然会，但是现在我们的样本量太小了，我们只开了两个月，但是有一点让我们非常鼓舞，门店经理告诉我们，我们的客流量不断增加。

主持人：全球的零售行业都在谈体验这个关键词，体验到底意味着什么，特别是在中国市场，以及你觉得要素是什么？如何驱动我们的业务蒸蒸日上，使我们的客流量上升？

Marco Hamers：大家知道美国、法国的购物中心开设的地点，说转换到中国来的话，比如说成都，我们整个城市大概有6000万人。也就是说购物中心周边有6000万人，很多家庭经常到购物中心过一天，小孩去上英文班，去儿童乐园，年轻人到里面去喝咖啡。在欧洲，在美国是没有这种情况的，这是中国特色，购物中心变成了当地人生活方式的一部分。

5年前，95%的购物中心都是零售，现在30%是食品和饮料的销售，逛商场本身变成了娱乐。有一些购物中心在中国可能有一些表现不是特别好，但是我的线上和线下是非常好结合。

Frank Chan：我同意Marco所讲的，台湾和香港的文化和大陆是非常接近的，在台湾和香港就是类似这样的趋势，而且每天都来。不断有一些新的概念，新的商业模式每天都在不断的涌现。我之前讲到了健身房、电影院，我发现很多的入住商家有非常聪明的想法。他们不仅在尝试很多的商业模式，比如说儿童乐园，它也是想办法让大人也能够参与，变成全家都可以休闲的场所。

Neil Roberts：有一些快闪店，我们每一个品牌都要去了解它的内涵，它的生态系统，从线上、线下两者结合，提供非常独特的体验。我们现在要看到社交媒体的作用，很多的客户在社交媒体上会进行分享。非常好的体验，会变成社交媒体上的“货币”，很多客户会和他的好朋友说我今天去了这家店，体验非常好。

Andrea Meoni：Calzedonia想让我们所有的客户有一个再次回来的理由，所以我们对店员进行了大力培训。另一方面，我们的意大利总部也是大力投资于商品展示，每个礼拜都要有一个新的店面形象，有新的产品。这样可以吸引客户，而且是重复购买的客户。像购物中心，还有街边的门店有很多都是回头客，这非常重要。

主持人：Frank Chan和Marco Hamers，你们刚刚讲到了儿童、娱乐体验、教育体验，你们能不能举一些例子？有没有非常好的创新的教育业态。

Frank Chan：教育这一块我们还在开发。老实说，在中国实际上质量还是参差不齐的。在北京，我们一个门店当中有一个游乐场，儿童游乐场设计是非常好的。我们也允许他们做装修，有不同的主题。进了游乐场之后，很多地方都可以买到小吃，父母也可以呆在里面，这是非常有意思的儿童游乐园，这是在我们北京门店。另外，因为周边的居住区有一些自己的特色，所以在这个游乐场周边也吸引了一些类似的儿童学习的品牌。比如说来自台湾的一些品牌，开了类似儿童的音乐教育的店。到今年年底明年年初，我们会专门在门店当中划出一个儿童娱乐教学区。

主持人：我们前面看到了有一些儿童的园艺、DIY。这些购物中心的儿童教育在欧洲是很少见的，像这样的一些活动是收费的吗？还是说你们作为房东，你们自己来投资？

Frank Chan：这样的活动对万达这样的大型购物中心是非常合适的，他有非常大的店面，可以让客户在里面待整个下午或者是一整天。对家乐福而言，我们的门店也就是两三千平方米，比万达小得多。所以有一些这种活动，对家乐福门店而言是不合适的，但是我们也在探讨这些机会。

Marco Hamers：我的观点略有不同。我看到一种趋势，大家特别强调儿童教育、儿童体验。讲到店面，大家可以看到每一分钟情况都在变化，我们都是“积木”的一部分。我自己也有孩子，实际上店面是可以灵活调整的。

主持人：每一位嘉宾，你们最最激动的，最最令你兴奋的零售体验是什么？

Frank Chan：我希望看到越来越多食品、饮料方面的革新，我们是一家国际零售商，也是非常稳定的零售商。我非常兴奋的看到本地的一些商业创新。现在很多的食品、饮料的创新都是来自本地的，比如说一些早餐的选择等等。我们有20个创新型的店。一些大型的门店当中，我们有非常大的食品区，比较小的可能只有几十平方米，大的购物中心可能有一两百平方米的食品饮料区。我们看到他们不断发展，我们也会有一些调整，包括面积和当中食品的种类。

另外我也非常兴奋的看到电影院的发展，这也是我们新的创新。将来我们的门店里面放一些电影院，可能就是两千到一万平方米，里面有更多的放映厅，我们的时间也可以灵活调整。比如说上午就放一些纪录片、教学片，到了下午，我们也可以把放映厅租赁出去，用来开会。到了晚上，实际上中国有很多的球迷，你可以租赁放映厅来足球比赛，或者是深夜的时候租赁放映厅来打电子游戏，或者是当地商家在当中打一些广告，大家一起来看一些剧集等等，这也是一种比较新的放映心态。我们也有儿童放映厅，父母可以在另外的放映厅看电影，把孩子专门放到儿童放映厅。

Marco Hamers：我在中国工作了18年。我印象非常深的就是之前在中国搞了一个快速时尚品牌。在成都开了一家门店，第一天就有6万个客户，这家门店只有900平方米。大家可以想像一下，这是我人生当中最难忘的经历。这也展现了中国市场的潜力，确实让我印象非常深。

Neil Roberts：对我来说，我接触过很多品牌，我就像自己的孩子一样热爱这些品牌。有一些品牌我是非常耐心的等待，等待了很长时间之后，终于让我心目当中的品牌来到了中国，这时我非常兴奋。我们现在有非常好的客户体验，门店当中没有任何投诉，也没有排队，但是今年有一个门店出现了排队。接下来就是进二线城市，二线城市非常强调客户体验。我们对二线城市的掌握没有人能超过我们，我们对市场的专业知识是非常骄傲的，我们的增长是非常令人欣喜的，我们拥有世界上最好的冰淇淋。

Andrea Meoni：我在中国市场时间比较短，但是我最希望做的就是吸引客户，他们可以在我们的门店前面驻足，然后来触摸我们的产品。就像梦龙等等的门店一样，我们希望在收银台前可以有人排队。每一家门店都是独特的体验。我们非常强调定制化，从头到尾都是要为每一位客户尽量做到定制化。

主持人：Andrea，你们到中国市场是自营门店，能解释一下为什么要这样做吗？

Andrea Meoni：是这样的，因为我们是一家意大利品牌，在几年前超过50%的业务都在意大利，过去几年我们在欧洲有所发展，包括在俄罗斯，接下来在亚洲，包括美国市场都有所发展。现在我们也开始有所转变。现在我们大多数的业务都在意大利之外。在意大利基本上都是加盟的，在西班牙是65%，在俄罗斯是35%。我们也做了很多投入来和我们的加盟商搞好关系。在亚洲，我们首先是在香港，然后在日本，之后在中国大陆，我们开始是直营的，因为我们希望可以直接测试一下这个市场，让我们学习一下，我们面临怎样的风险，包括在财务上有什么样的风险。我们希望首先打造的是一个商业财务上的结构，包括物流方面的结构，等这个结构打造好之后，我们才能保证我们的盈利率以及我们对于投资的自主权。我们希望在今后，会和其他的合作伙伴进行合作。但是在2019年之前是不会的。时机会到来，但是我们现在主要是自己公司和当地的一些合作伙伴一起直营。

主持人：Frank Chan，你们大型超市也是自主运营的，这背后的原因是什么？

Frank Chan：大型超市我们是自主运营的，我觉得这样的运营方式也会持续下去，因为这个运营比较复杂，需要有很多管理工作，也需要做大量的投入。但是我们的便利店，我们是会考虑用加盟的方法。

Marco Hamers：我们如果使用加盟方法的话，这可以让你快速进入市场，并了解本土市场的需求和知识，但是也有所不同，如果说你使用的是加盟商，商店的运营必须要使用相同的标准，就好像你直营的标准一样。这样加盟的速度可以快一些，比如说可以给大家一个例子，我们有一个新的品牌要进入到成都，在过去9个月当中我们和当地的合作伙伴一起开了19家门店。其中有18家都是加盟的，我们给他相关的支持，所以有很多加盟店可以快速在不同地点同时齐头并进，这是一个优势，但是你必须要有一个很好的支持系统，保证它的质量。这是一个童装品牌，也是一个快销品品牌，所以我们看到这也是一个革命性的改变了运营中心的理念。

主持人：加盟方式在中国的发展有哪些风险，我们的零售商对风险有什么样的反应，是控制还是怎么样？

Marco Hamers：三年前要进入的品牌，基本上都是自己要有比较大的掌控。但是现在我们的产品是由品牌公司自行进行选择和决定。这样加盟商工作也比较简单，他们对当地市场需求比较了解，团队也比较好。同时他们有更多的品牌方给予他们支持。虽然我们现在全国有3000多家店，我们有很多合作伙伴来帮助我们做管理。因为我不可能一下子管理那么多家门店。所以需要打造一个可持续的经营网络。我们的确是可以自己来做零售，可以去寻找合作伙伴。但是正如刚刚所有的嘉宾谈到的，你要挑选一个合作伙伴是至关重要的。

Neil Roberts：要做出正确的选择也是至关重要的。从一个品牌商角度来说，你必须要承诺于让你的合作伙伴也要获得成功，你要给予他们全力支持才可以，否则会面临比较大的风险。

主持人：Frank Chan，大型城市是如何在中国运行的？

Frank Chan：我们比较多是在一线城市，同时现在电商竞争也很激烈，在有一些地方不需要很大的店，传统的超市一般是7000-10000平方米，基本上是两层楼。在去年的时候我们就有所改变，我们把4家门店变成了紧凑型模式，也就是说5000平方米的店，我们今年会有所加速。大型超市在某些地方规模会变得小一些，但是我们总体还是非常大的，产品品类非常多。有一些表现不是很好的产品品类，我们可能会要么减少量，要么是完全取消。也会根据实际情况，尽可能把这个减少到三层，这对客户来说也是比较方便，我们的运营成本也会低，再讲到空间，大型超市的空间可能会给购物中心。这对我来说是很好的一个迹象。这样我就有更多的机会来找到一些比较大的体验型的品牌方。以前我们是没有机会的。这就好象一石二鸟一样。除了刚刚讲到这些，这也会给我们带来更大的机会，我们会打造一个以社区为中心的购物中心，我们有大型超市为大家提供日常用品，在更为方便的选址当中有大型购物中心，里面有院线、餐饮、健身房，全部都在一个离大家很近的地方，而且都在一个集中式的，一站式的中心当中。有一些大型城市比较远，交通也不是非常方便，你需要花整个下午的时间购买商品。但是如果说你在周末只有几小时的时候，不想去很远的地方，家乐福的商业中心就是很好的选择。

主持人：在大型超市当中哪些品类会有所减少？

Frank Chan：比如说家电、纺织品、服装这些可能会减少。

主持人：电商是一个巨大的市场推因素。在十年前，百货商店是最主要的进入中国市场的门户。我们看到很多的品牌都试水了中国的天猫，现在网上已经是一个全新的门户了，已经替代了全新的实体商店，Marco Hamers你怎么认为？

Marco Hamers：如果说用我自己个人经验来说，5年前当你在管理一个品牌的时候，我们的线下零售依然是很重要的一块，5%-10%是线上销售。但是现在你进入到中国市场，你是白纸一张的话，线上线下的战略必须要齐头并进，这两者不应该有所冲突。比如说我们有一个品牌80%的销售来自于线上，20%是来自于线下。这个品牌发展的非常快，我无法给你具体的数字，但是它的销售额是在不断翻番的。他也是很好的进入了中国市场，打造了线上线下的两套渠道。我们看一下百货商店的情况，他们的价格透明度在以前的系统当中是没有的，每个商店都有自己的定价和促销，你无法进行大规模管理，你想要发展的话，线上和线下都是同样重要的，在网上人们可以比较价格，如果说在百货商店当中就很难说服消费者我的价格是有竞争力的，这是购物中心要解决的问题。

主持人：Andrea Meoni你们做网上销售吗？

Andrea Meoni：我们进入中国市场的时候，我们先从自己做得比较好的领域开始，我们可以比较好的在实体店销售，提供客户服务。但我们也意识到了网上重要性，我们也有自己的中文网站，在9月份的时候我们也会开设的我们的天猫店。我们要抓住中国的商业趋势，我们知道这一点很重要，我们也信任这样的销售渠道。但是我们不会忘记实体销售，我非常有信心，到目前为止，我们线上线下齐头并进是没有问题的。

主持人：是两个品牌都会上天猫吗？

Andrea Meoni：对，我们都会在天猫上进行销售。

Neil Roberts：你测试一个市场，可以通过天猫，也可以通过自己的网站。但是我们线上线下都要打造一个完整的生态环境，无论是网站还是商店都要让客户有最好的体验才可以。消费者现在会同时使用线上线下的商店。他会比较快的在这个店里看一下，然后根据需求购买，比如说他在网上看到一样东西之后，第二天到店里看看实物是怎么样的，这个界限越来越模糊，这是一个整体的生态环境，要结合在一起才可以推动业务发展。

主持人：Marco Hamers，现在很多零售商想进入中国市场，面临的问题就是现在的线上是越来越强劲，如果你要给客户做出投资的建议，他们应该先关注电商还是应该先做自己的旗舰店，还是说应该先做一线城市再打造二线城市？如果说他们要做这个业务，优先发展排序你会给什么样的建议？

Marco Hamers：一个是要做得快，一个是要做得大，这是制胜法则。你可能会面临失败，你之前会失败两次，但是你不断试错你总会成功的，你要打造的是具有影响力的品牌。刚刚Neil Roberts所说的，我觉得线上的销售可以帮助我们加速品牌影响力的扩展。如果说你用传统的方法开店，比如说5家店、10家店，如果说你现在已经开始启动了，你就可以目标定在40、50，在前12个月就要定下这样的目标。接下来三四年就可以获得足够的临界点，同时也可以帮助你获取足够的信息和数据，接近消费者。我们打造了一张路线图，所以我们要有快速的增长，要有快速的致胜战略才可以。所以我们现在每一季都会有一个改善和提高的机会，每一季我们也会进行回顾。

Andrea Meoni：我可以讲一下俄罗斯市场，当我们要进入俄罗斯市场的时候，当时我们是每年开七八家店，一旦我们对市场有所了解之后，我们当然希望做直营，可能过程当中可能也会犯一些错误。我们一下子开了70多家店，现在达到了100多家。这可能是比较老套的做法，但是我们公司有自己的政策，不要每一步跨越太大，我们会把两三年作为一个时间界限，我们要规划2025年，接下来明年也会进入到上海之外的其他城市。通过这样的规划，我们可以打造一个您提到的结构和构架，这样才可以提供支持，特别是加盟商进来会有很好的支持系统。

Marco Hamers：我再补充一句。我和这些国际品牌、全球品牌交流的时候，在第一天就要说服他们，他们一定要保持开放的态度。中国的市场有非常大的机会。但是他们也要放弃他们的一些管控。在中国必须要灵活一些，这样才可以抓住中国市场的机会。

主持人：您到目前为止，在中国最好的全渠道投资是什么？取得的效果是什么，有没有最佳实践给大家分享一下。

Marco Hamers：我要提一下我前面的工作机会。你做全渠道的时候，实际上就包括在线，也包括店面当中的服务水平，给客户提供的便利。如果是直营店比较容易做全渠道，但是如果说是加盟店，大家就会担心做全渠道会失去一些利润。所以全渠道如果说是直营的话，会更加有效，像阿迪达斯、耐克全渠道都做的非常好。这也是我们比较关注的，想要研究学习的一个对象。

主持人：最后一个问题，零售商还有房地产开发商现在是处在领先的位置，怎么样能够说服这些房地产开发商，让房地产开发商更好的接纳国际化的零售概念？

Frank Chan：一定要有绩效，一定要要有差异化。因为现在有这么多的地产，零售商如果说可以展现出来一个非常独特的概念，比如说家乐福，我们作为房东，也是一个零售商。如果说有一个零售商跟我讲一个非常创新性的业态，家乐福是愿意给这样的商家机会的。

Andrea Meoni：我非常强调一个关键词就是质量，产品的质量、服务的质量是不是到位。我们是100%的意大利品牌，从生产开始就是严格管控的，这样可以保证我们提供的是中国客户所要求的质量。我们现在在世界各地的一些门店，比如说莫斯科、伦敦的门店也发现有中国的客户会去，他们只要想买意大利制造的产品就会去我们在伦敦和莫斯科的门店。

Marco Hamers：我觉得非常重要的就是令人振奋的体验。房地产开发商有一个很大的机会没有抓住，就是更多的思考新的商业模式是会怎么样，要找到新的和品牌合作的方式。我们之前提到儿童娱乐、儿童教育就是一种新的商业模式。有很多中国本土房地产开发商还是非常保守的。和万达不一样，万达愿意尝试很多新的业态，然后马上变成现实。所以这是能不能和开发商，和品牌之间进行一些建设性的对话，而不是整天只纠结于租金。

Neil Roberts：从我的角度来说，我认为关键词是创新，购物中心空间安排，客户体验都要有创新。中国是世界上发展最迅速的零售市场，作为零售商和品牌必须要与时俱进，不断对我们的消费者提供全新的客户体验，如果说你不创新，那就是失败。

作为世界领先的零售商业市场盛会，万达商业管理集团有限公司常务副总裁王志彬认为：“在这里（MAPIC峰会）可以向大家推介MAPIC从欧洲乃至全球带来的新鲜品牌，希望这些新鲜品牌可以在中国扎根，当然我更希望你们会开在万达广场，可以成为万达广场当中新鲜的内容，这是我由衷希望在未来可以发生的事情。”MAPIC副总监 Francesco Pupillo也指出：“MAPIC将我们的房地产以及零售业的代表聚集在一起，帮助他们建立合作伙伴关系，联络找到一些最好的市场地点，来找到新的市场，并来改善他们的投资组合。我们的目的是给全球最高端的客户发展他们的品牌和业务，让他们的足迹遍布全球。”

（来源：联商网 罗秀玲）