联商专栏：上世纪90年代之后，进入日本市场的欧美零售企业明显地增加了。欧美零售企业进入亚洲市场的主要原因有以下三点：

①欧美各国本国市场的饱和；

②本国市场政策上的制约；

③高速成长的充满魅力的亚洲市场的存在。

而进入日本市场的主要原因也有三点：

①大店的规制缓和；

②地价的下降；

③富裕的市场的存在（向山雅夫2009年）。

进入日本市场的企业中，有ZARA，GAP这样的SPA制造零售型企业，也有诸如玩具反斗城这样的大型专门店（Category killer），还有沃尔玛，好士多，麦德龙这样的综合性零售企业。其中为数最多的是SPA型的服装专门店，综合性企业数相对较少。这篇文章将着重讨论欧美综合性零售企业在日本的经营状况。

1.日本对欧美零售企业竞争力的认识

进入日本的欧美零售企业不仅在日本市场，亚洲市场，甚至在欧美市场都拥有很多的店铺，有着丰富的海外经营经验。由于各国的市场有着不同的特征，而他们能在多个不同的市场经营，意味着相对于日本本土的零售企业，他们具有以下特征：

①独自的崭新的商品企画能力；

②能与制造商直接交易以减少成本；

③拥有有效的物流和情报体系；

④拥有世界性的进货网络。而这些能力当时日本的很多企业还不具备，要同这些世界级的企业竞争，被认为会非常不利。

当然同时也有与此完全相反的看法。他们的观点是虽然外资零售企业有他们的强项，但是日本市场不可能那么容易地接纳他们，日本市场是一个非常异质的存在，短期或许会成功，但从长期来看最终是一定会撤出的。欧美零售企业不能适应日本市场的这个看法基本上占了主导地位。

众所周知，日本流通体系的一个重要特征，是批发商比较活跃，制造商一般经由批发商间接的与零售商交易。制造商负责生产，批发及零售负责销售，分工比较明确。有些商品领域比如玩具，医药，食品，日杂，大量的小型店铺由此得以生存。

而欧美的大型零售企业很多向后方统合，兼具生产功能。所以最初还有一个认识是，欧美企业的大量进入会对原来的日本流通体系产生很大的影响，也就是制造商与零售商的直接交易增加，造成诸如批发和零售企业的大量倒闭。

1989年进入日本的美国玩具反斗城也已经证实了这一点。不仅小型玩具店大量倒闭，许多具有很长历史的批发企业也纷纷倒闭，玩具的流通体系有了根本性的变化。玩具的价格看似降低了，但是许多具有特色的玩具模具批发企业的倒闭，不得不说也是一种很大的损失。这个不在本篇的讨论范围之内，在此姑且不论。

也就是说，在日本，零售国际化问题还伴随着欧美的垂直统合与日本的经由中间商的两种经营模式（make or buy）相碰撞的问题。玩具反斗城是专门量贩店，它改变了日本玩具这个商品领域的流通结构。而综合性零售企业经营的种类比较广泛，其影响自然更为广泛。那么在巨大的国际级零售企业的影响下，日本的传统流通体系是否会被全面打破呢？这个一度成为了日本流通行业最为关心的话题。

2.本文的分析视点

欧美的国际零售方面的研究者们提出，专门店的国际化是去接近世界各国有相同需求的消费者，一般采用标准化战略。我们从ZARA以及优衣库的国际化发展中能够观察到这一点。而HM（hypermarket）这样的综合性业态则有必要采用现地化战略。那么是否是这样？这是本文比较关心的一个问题。

欧美的综合型零售企业以1998年的好士多为先例，家乐福2000年（2005年撤出），麦德龙2002年，沃尔玛2002年，乐购2003年（2011年撤出）依次进入了日本。90年代后期至今有近30年的时间，那么这些企业的经营状况如何？

其中究竟有没有成功的例子？成功的原因是什么？失败的原因又是什么？日本的流通体系是不是呈现出欧美化的趋势，最重要的是我们能否找到一些关于零售国际化的普遍性的原则，这些都将是本文要关心的部分。

3.事例研究

（1）家乐福—标准化与现地化的平衡点

家乐福在1999年1月设立了在日的公司，2000年12月8日开了第一家店，当时对外宣布计划到2003年为止开出13家门店。但是在2005年3月，最终以100亿日元的价格将全部股份卖给了永旺，至此完全从日本市场撤退，结束了在日5年的短暂经营历史（参照表1）。

对于家乐福的撤退，认为是失败的占大多数，但也有评价为是战略性撤出的（崔相铁2009年）。根据当初的各大主要新闻，日本经济新闻，日经MJ等报道，家乐福从日本撤出的直接原因是由于国内的经营状况不善。也有论文分析发现家乐福在2005年的年报中提出，必须进入当地的前三名，不然就要尽快从该市场撤出以强化企业在主要市场上的地位（鸟羽达郎2008年p32）。日本市场的撤出刚好是在公布了该年报之后，所以战略性撤退一说也不无根据。

家乐福没有如期实现其最初公布的计划是事实。那么为什么家乐福会在日本市场碰壁？它的哪些经营方式在日本受到了阻碍呢？下面主要从业态战略角度来探讨。

与沃尔玛和之后的乐购，以及中国的家乐福不同，在日本它是以独资方式进入的，业态用的是单一的HM。日本是亚洲国家，亚洲的文化与欧洲有很大差别，为什么以独资方式进入，而不是合资方式。大多数观点认为，一是找不到合资对象，二是尽早进入日本市场，享受先发者利益很重要。而很大的一个原因是台湾地区的成功经验给了他们很大的信心。

HM是家乐福创造的业态。家乐福最初的国际化区域是欧洲，实践下来，他们觉得HM的竞争力很强，所以对这个业态有很大的信心。在他们看来，日本的GMS有很大的改善余地，而HM是与GMS不同的业态（为宏吉弘2009年p162）。

但事实上，独资以及用HM打头阵，是家乐福在日本失败的最直接的原因。当时日本的综合超市GMS发展的已经相当成熟，这个行业有很多优秀的企业存在。而且虽然HM与GMS在业界内行来看有所不同，但是在日本消费者来看，其区别不明显。

家乐福的1号店开业之时，年轻的女孩们怀揣厚厚的钱包奔向了这个法国人开的商店。之后，却大失所望。在他们看来原来它和附近的洋华堂，佳士客（现永旺）没有什么两样。整鸡在店堂内边考边卖，鲜鱼引入了法国marche的对面销售方式，热闹且鲜度感很强。但是生鲜蔬菜的零卖，由营业员帮忙把筐子中的食品装入口袋，家庭主妇们觉得既不习惯也没必要。

付款集中在一处，让不买食品的顾客也觉得不方便，通路太宽很累等等，并不觉得是服务水准提高了。而且除了这些之外，特别是就商品种类而言，与本国他们使用惯了的超市并无两样。最根本的是价格并不比附近的超市便宜。

而采购人员向供应商提出的条件过为苛刻，买手傲慢的态度更是成为了当时业界的众矢之的。在店铺数不多的情况下，他们按照自己的做法要求从制造商那里直接进货。当时味之素社长的答复非常明确，不予考虑。自1909年开始进入市场销售之后，一直是经由批发，即使是洋华堂集团也是通过批发商进货的。

所以，与美国的玩具反斗城不同，家乐福没有能实现直接从制造商进货，也没能获得比其他日本本国的零售企业更好的交易条件。而HM的竞争力主要体系在它的低价格，在日本市场却没有能够得以实现。

进入日本市场之时，家乐福采用的是完全标准化的战略。其原因是HM在欧洲很受欢迎，而且日本市场的玩具反斗城也是用了标准化战略并获得了非常大的成功。标准化战略失败之后，面对挫折，家乐福迅速地对包括商品种类、人员结构方面进行了一系列的调整变革。

他们进口了大量红酒，奶酪以及法国的厨房等方面的日用品，并设立了这些商品的专门区域。最初提出的最低价格保证而废除了的报纸广告，考虑到日本主妇们的习惯重新启用。并且开始采用日本人做店长。

也就是说标准化战略碰壁之后，他们进行了部分的调整（鸟羽达朗2008年p42；为宏吉弘2009年p164）。但在这些变革还没有看到起色之前，或许是依从企业全球性经营资源分布战略，没有恋战而是选择离开了日本市场。

对于家乐福后期的变革，日本学者的普遍认识是，正是家乐福为适应当地市场，摒弃了HM的规范做法而采用了当地企业的一般做法，过度的急切的现地化造成了它的失败。这一点或许是我们在今后的国际化中应该从家乐福的例子中引起注意的问题。

过度的现地化会使企业业态特征模糊，与当地企业的差别化减少，消费者的认知会降低，消费者会找不到理由从用习惯了的商店转移到你这里。当然，完全漠视当地消费者的习惯，肯定是有问题的。标准化和现地化的比例要掌握一个度的问题，这似乎很关键。

笔者认为，标准化与现地化的问题，还要考虑到进入的时期与进入的市场的特征这两个因素。早期时，突出与当地企业的差别化尤为重要，应注重标准化。在确立了市场地位赢得了消费者的认同之后，为形成长期的竞争力，积极顺应并引导当地消费者的消费习惯，是需要的。

就像日本市场的玩具反斗城，一开始是用了明确的完全不同于日本玩具零售业做法的标准化战略。在确定了市场定位之后，积极采取了很多尊重日本消费者的做法，从而牢牢地稳固住了它的市场地位。

另外各国市场有很大区别，这之间积累的经验有时并不能沿用。就像家乐福在中国的台湾地区很成功，但是当时台湾流通业的结构，包括它的消费和市场结构有它的特殊性。在那里的成功经验并不能沿用到日本市场。

（来源：零售顾事 吴军）