联商专栏：甜甜圈，叫着有点腻腻的，在此叫甜圈。本文主要说的是7-11与密斯特（Mister-Donut）（美仕唐纳滋、美仕多）围绕甜圈的市场竞争。

战火是这样挑起的

2016年春季，日本多家甜圈品牌店关闭，成为一时话题。主要冲击是来自7-11的新品甜圈的上市，导致经营甜圈新店老铺难以应对。美式甜圈品牌Krispy kreme 在2015年11月日本全国有64个店，半年以后剩下47个店。

1971年开出一号店的日本甜圈界大王密斯特（mister）的情况更糟糕。从上图看，2012年2月全国店铺数是1273个，2016年3月为1271个，2017年3月为1160个。销售额显示，2012年为1147亿日元、2013年为1111亿日元、2014年为1030亿日元、2015年为1020亿日元、2016年为915亿日元，可以说销售额一路下降。2017年第一季度业绩，销售下降1.0％、营业利润下降61.6％，主营甜圈的食品

企业销售额下降4.3％，营业利润赤字4亿日元，相比前年同期赤字6700万日元。到2018年3月，剩下1086个店，年度销售额为779亿日元，下降4.7％，与5年前相比，减少29.9％，危机在持续加深。

从附图清晰可以看出，单店平均业绩也是快速下降，从表面现象看，多半与7-11插手做甜圈有关。日本国内的确有媒体看热闹不嫌事大，说这是7-11挑起来的甜圈战争。笔者看完觉得好笑，有点像国内某种业态出现问题，于是有自称明白人说，这是某某鲜生挑起的那啥啥差不多。

应该怎么分析这个事

第一、在甜圈所属的外食产业中，新兴的快速发展，原有的如果不跨越式更新创新，被冲击、被挤压是自然的，本质上怨自己不进步，怎么能怨别人。

1997年，日本外食产业规模是29万亿日元，现在看是当时到达顶峰时期。随着7-11为代表的便利店快速发展，拿起来就能吃的中食产业兴起，外食产业首当其中被冲击，甜圈，作为典型外食制品，没啥大的改观，从顾客利用角度本身存在的缺陷被抓住，市场被替代，是再自然不过的事。

第二、7-11插手做甜圈，源自咖啡。继2013年推出咖啡以后，他们分析，顾客购买香烟连带三明治比较多，那么，购买咖啡连带购买甜圈的比率应该很高。经过一番折腾创新，2014年10月底在关西推出甜圈，在收款台上陈列促销，单价100日元。实验表明，先期导入的店，每天销售2000多个，连带咖啡销售增加20多杯，2015年8月前普及到各店，2016年销售目标是6亿个。

从内部机制看，这是7-11从咖啡核心产品引申开发的产品，是咖啡以后的又一个核心产品，体现出这个企业杰出的原创力——不断突破创新的精神。

从媒体眼光看，这就直接挑起了甜圈战争（ドーナツ戦争）。

7-11的甜圈火力在哪儿

火力，就是攻击力。大家知道，7-11的自营商品是委托制造为主，甜圈制造也是一样，在全国委托24个面包加工厂生产，日配两次，尽量3小时配送到店，确保口感和味道的鲜度。

据说，他们曾经研究，是现场加工，还是外加工直配？最后决定与传统老铺不同，不在现场加工，用透明塑料包装，直接配送上架销售，降低现场成本，提高店员服务效率。同时，解决了现场加工的甜圈沾手、不便于携带的问题，塑料袋包装以后便于上班族携带。另外，便利店加设咖啡座位以后，更是连带增加甜圈的销售。再加上价格便宜，数万家店铺分布广泛，对于只有1000多家门店的传统老铺，形成了超级攻击力。

要是寻找这个产品的攻击力、竞争力，基本就这几方面吧。

随着7-11甜圈的展开销售，甜圈老铺密斯特在2015年4月到2016年3月期间，销售额同比下降10.3％，相当于1个店铺全年销售下降500万日元。由于其他两个便利店大户，罗森和全家也快速加入甜圈经营，因此，用国人熟悉的语言描述的话，甜圈老铺密斯特上千家店铺很快就陷入4万多家便利店的汪洋大海包围中，说是战争，一开始就决定甜圈传统经营者的败局。

密斯特的反击手段

2015年4月，密斯特改装大阪的永旺茨木店内的专门店，力图创建新的形式，对抗便利店的冲击，但是没有提出整体化的方案、措施。

讲究的“吃货”都知道，品味甜圈最好是现场加工、现场品尝，口感迷人。密斯特一直以为现场体验是最有效武器，依靠现场商品组合、现场加工、铁粉活动，增加店面卖场人气温度。他们也确实搜集到顾客意见，说便利店的甜圈味道不如现场加工的好吃，不过，架不住人家规模太大，便利的需求压倒了现场品尝体验的需求。对于这个致命的差异点，从旁观者看，密斯特始终没有深入研究明白，没有拿出针对性解决方法。

看营销事实：2016年8月1日，引进甜圈限时自助餐，在规定的一小时以内，初中学生以上的大人1200日元、小学生以下700日元，一般甜圈单价130日元、贵一点的是200日元。饮料是200到300日元。此外还频繁举办折扣活动，基本上是108日元一个，这样组织了一段时间目标群体主题促销，还是不能阻止业绩下滑的趋势。

2017年3月，提出三项变革措施：

第一、改变轻易折扣方式，修复品牌价值。他们认为这是战略前提。以前每月末搞100日元促销周，对于通常来店顾客不公平，因此，取消折扣周。其实这是发现折扣促销不见效，停止不做了，只是换一个说法。

第二、设计可以带回家的产品专门店（Mister Donut to go），销售以礼盒包装为主，给家人小礼物、给妈妈的朋友的茶点，营销设计挺有人情味儿。计划5年开出200个店、开店选址也要多元化，避免过去单纯依赖交通线站点的习惯。这是一个比较全面的整改方案，不过还没有见到好消息。

第三、顺应顾客群体变化，重新组织店铺功能布局。其实这一点，被业内认为是密斯特长期落后、不思进取的根本原因。这次改造的理由在于：

1、改变全部门店都在现场加工、销售的原有思路，经营习惯太僵化，不匹配新的市场竞品差异化价值卖点，也不适应顾客新的需求。

2、由于现有店铺甜圈销售额下降，开工不足、加工设备过剩，没有及时改变经营方式，浪费经营资源，不得不调整经营策略，这是一条被动的措施。

3、少子高龄化继续深化，需要新的舒适便捷的店铺环境，及时变更菜单口味，加快开发新产品组合，这一点也是发现迟缓、没有及时跟进的结果。

密斯特计划到2020年分步骤改造店铺经营功能。将500个店改造成没有现场加工的店、增加咖啡座，专门设计佐餐菜单，开发餐饮配套销售。消减甜圈专业员工培训成本，引进新的餐饮产品，聚集新的客流。

部分店铺拿出来做混合形式的经营，既有现场加工，也有包装好的外卖品。以降低产品的油含量为目标，开发三个新品，提倡健康消费。

2017年11月，推出密斯特米饭，增设便利店很难做的店内饮食，2018年3月销售额显示，业绩有所提升，赤字也转为赢利。

2018年7月，密斯特再次提出要战略反击，开出一批新店铺，筹备一批新品，要演出一场被打击、又反击的争夺战。希望密斯特可以深度研究设计、拿出店铺战略转型的优秀作品。

三点体会：

第一、2000年5月28日，密斯特在上海淮海中路开出第一家店，店铺面积大约300平米，比在日本的店铺大多了。其它店的面积基本在100平米左右。考虑中国的情况应该不同于日本，地域差异大，南北方对甜食需求的口味变化多，甜食市场空间大，发展机会也很多。

第二、任何优秀的品牌、产品，自身要时刻保持危机意识，认真研究市场变化，随时应对需求变化带来的挑战，特别是鲜食类产品，仅满足于既有的优势，不知什么时候、因为什么，甚至会被其他行业对手挤掉台面。

第三、7-11代表的产品开发更新的原创力，或者叫富有个性的企业家精神，不仅是日本同行学习标杆，更是我们学习的标杆，流量重要、渠道重要、最终都要以核心产品的更新为标志。

（作者系联商高级顾问团成员潘玉明，本文仅代表作者个人观点，禁止转载！）