联商专栏：谈五年，我们总会想起贝索斯的那句话：别人总在问未来十年会发生什么变化，但更重要的问题是，未来十年什么不会变。商业世界复杂缤纷，藏龙卧虎，我们始终需要一个敬畏之心。慎重之余，我们也总想相互有所启发，以期自己和行业有所进步。

在中国，企业的商业模式、营运规模、所处环境、内外资源有很大的差异，其实很难有个范式的声音能定义一些必然，有人说东好，有人说西美，都很有道理，业界再多美好，很多时候和我们没什么关系，企业最需要专注的，还是自己边界，商业的世界没有必然，只有因果，最重要是修炼自己的逻辑适配体系。但这个逻辑适配始终需要方向，始终需要放到未来这个时间轴上去衡量，所以我们还是需要问问，未来到底会怎样呢？

我们先来整理几个思考：

一、商业的确定性和不确定性

任何一家企业都有自己的核心诉求，生存和发展是两大本能主题。今天，我们能鲜明的发现几个确定的事实：

（1）企业的现金牛和高毛利业务一般都很难持续，寻找第二空间是必然选择，不断投入也是必然选择，如果把商超领域剥一剥，当下最热的生鲜和餐饮，有可能是最危险的两个领域；

（2）任何一个独立场景业务，边缘创新、外部分流和大平台打劫都是必然态势，像大海鲜、像很多企业玩的平台化、像快递物流业；

（3）任何新业态的窗口期、业态红利期、政策红利期只会越来越短；

（4）综合营运成本刚性上涨和组织熵增拐点是必然；

（5）外部增量空间越来越小是必然的。

总之，确定性的一句话是，好日子不多，而这些确定性，恰恰造就了企业最大的不确定性：

（1）企业“持续”指数级、哪怕是线性增长是不确定的；

（2）企业的投入能不能快速、持续的获得回报是不确定的；

（3）企业的发展能不能获得规模效应、做大做强等战略目标能够触达是不确定的；

（4）行业会否再迎新业态、新技术冲击不确定的。

认识变化的确定性和非确定性，可能等于废话，但却该让我们在危机层面多一些心态储备：

（1）企业在红利期应加速扩张；

（2）企业可以少一些线性成长的妄想；

（3）预备过冬资金；

（4）总是让综合成本更低；

（5）发展精益创业精神。

同时我们也能深刻的看到，今天我们谈的很多新趋势，如果蔚然成风，如果我们也看不太懂，那它很可能像个孩子，一定会成长，比如商业智能化、物联网、5G应用、区块链等，像互联网，过去何尝不是被当做“骗子”，很多时候，是这些看起来不靠谱的概念，撑起了一个又一个的时代，我们真正能够确定的，恰恰是未来的不确定性。

二、企业的内部和外部

对商业的各种变化，不同企业的内外响应机制不同，那么资源组合方式及使用效率也很不同。其中主要是两个问题：

1、应对内部管理问题主要依赖自省、自我批评还是外部智囊、外部冲击，体现了文化的自闭性和包容性特质；

2、应对行业热点的态度主要是积极跟随、冷静旁观还是嗤之以鼻，体现了企业的外向性和敏感度。

从过去的史实来看，国内大多数零售企业都是偏内向的，所以今天，内部失能成为很多企业的问题。今天，我们建议企业业务上多些内部性，而管理上多些外部性。

1、业务上多些内部性，核心是指企业需要保持方向的内部效率性思考。在过去商业潮头叠起、热点不断的情况下，很多企业的内部性是不够的。这个内部性，指的是企业严格依照自己的资源禀赋，务实的、精益的进行试业。在过去的O2O虚火旺盛的时期，那些真正保持了小团队、小投入但快步跟的公司最为成功，即跟上了时代节奏，又能避开大坑，业务的内部性，大意是这种最佳平衡。

2、管理的外部性，核心是评价企业的文化效率。一个企业能够重生的速度，很大程度上来源于他对外来思想的消解程度，就像城市，越是要素多元的城市越有生命力，越是杂食的动物也越有生命力。一个企业管理如果对外产生了抗体，八成自己也很难获得新生。

在变革的时代，这很重要。业务上低头看路，贴地能走的扎实，管理上却要多看窗外，关注新的资源配置方式。这里核心的问题，是企业的组织系统。业界已经有很多高管谈过这个问题，天虹董事长高书林曾说：天虹战略转型背后的组织变革，京东无界零售依赖积木式组织，企业如人，有自己的性格、能力边界和思维层次，这些是企业成就的成因。

值得警醒的是，大多数企业家要跳出组织外围才能感受到企业的问题，应对下一个五年，许多企业真正要转的就是组织，技术设备都可用钱解决，唯独组织活力要靠自长。就像我们需要一个人有健全的人格一样，企业也需要健全的企格。老板一言堂、层级失控、中层老化、战略与业务脱节等组织效能问题都需要去破解。

我们说内部和外部，其实更多还是希望探究商业运作的本真力量，面对诱惑、面对变化、面对利益，企业要坚定的逻辑。

三、企业创新和坚守

过去我们一直有一种执念，就是企业一定要创新才能活得更好，但从过去零售发展的路径看，零售创新更需要自己的态度。

1、要掐准业态创新的周期。大部分新业态都有个“从流行”、在层级市场有个排浪式的繁荣过程，许多新业态都从北上广深开始，先有个概念或样板店，然后在行业里热炒，再不断下沉，一两年经市场检验后，或成历史或为标配，往往有个序列节奏。企业可以依照自己的市场环境去掐这个节点，不需要过度时尚，土就土点，活下去是第一位的。

2、要精益创新而不是泛泛创新。泛泛和精益最大的区别，是对待模仿或抄袭的认知境界，在于企业的独立思考和适配改造能力。我们不该抄也抄不会胖东来、盒马和生鲜传奇们，而要悟其文化、成本和效率的本质，悟透了，有时候甚至可以反逻辑走，这世界上本就不止一条优秀之路。笔者也见过几个优秀的企业，你做线上，我就只做线下，你送到家，我就只让你到店取，把成本和效率做透，成就是一样的；而泛泛的创新往往只见新，不见“创”，所以只能一直在屁股后面追。

3、始终把效率放在创新的前面。这个效率核心是成本回报，只要你做零售业，它永远是本质，五年后，新零售旧了，最终还是要回到这条线上。我们不能把企业阶段性的寅吃卯粮、先亏后赚、二级收费等策略当成商业持久的本质，没效率，那就先不要新。而要抓创新效率，关键是去试验业态必不可少的关键环节。你要上盒马的传送带，你就去测一下速率，再评估一下上游拣货、仓储、配送全链路，否则，还不如让员工跑腿。

4、从现有要素中放大强点去创造更好。就是把经营中可能的包括供应链支持成长到位、消费市场集群足量、技术难点完全破解的强点要素进行放大，比如现做、比如体验、比如DIY等，今天，消费可能更加依赖单点极致。

企业主业坚守并与时俱进，那任何五年、十年、二十年其实都是一个逻辑。当然，后浪推前，时代的主角和玩法也会变，今天，更多的平台型、垂直型玩法，可以让企业可有更大的效率去发挥主业优势、网点价值优势和资源联动效用，创新可以不单是企业自己的事情，还是企业资源聚合力量的事情；有资本、有能量，可以去做些引领的事情，否则，可以更多一些坚守。

讨论这些问题之后，我们会鲜明的发现，未来，一定还是变与不变交织的状况，商业世界会一直有热点，企业家会拉大格局差、层次差，企业一样会拉大流量差、速度差。最好的未来，一直应该是企业适配发展逻辑并且资源调度效率极高!像海上的舰船，不管大小，各有自己的驱动系统，快慢续航，自有因果。

然后我们再来看技术层面的趋势，它有最大的不确定性、最有可能产生颠覆式影响但也可能是最不需要害怕的。

一、数字化和全渠道普及，商业全体上船，流量争夺落位于新价格战。

时代进步，总归会有个技术采用生命周期，今天，移动互联网带来的商业革命应该已经进入中期深水阶段，创新应用会从早期大众向晚期大众扩散，商业格局大致会有一段的稳定期。所以，零售的三种层级会有自己的态势：

1、零售新势力、头部市场态势会更猛。我们有时会看到许多噱头企业的颓废迹象，但比起传统企业的老化、憋屈、安逸和无力，我更愿意相信他们的活力、努力和迭代能力会换来回报，五年消费者会有代级，就像拳怕少壮一样，我们需要拉长时间轴看终局。

2、零售第三极会更加迅速的壮大。没有存量包袱，零售第三极会涌现更多的商业明星，逐步进入第二级甚至头部市场。但这个第三极，可能不是当下的一些包装明星，而是像瑞幸咖啡、朴朴这样思维的公司，他们的认知是时代性的，后生可畏。

3、存量市场会动态平衡。老企业转型基本很难，更多的老零售公司会萎缩，不发展会死，发展会死的更快。像明星过气再博眼球也没用、人体衰老再吃药也难回春一样，老业态、老企业还会有位置和空间，但无力再回巅峰，这是亘古不变的法则。

这三级力量会不断分化，不断调整，符合任何世界的金字塔分布法则。而共通的表现是大家都完成了技术换装，你有APP、小程序、微社群，我也有，可能我们还都是同一拨客源，要直接竞争，那就干价，所以，我们预测商业会重回内涵和质量竞争，就像6.16、8.18、双11、双12，下一个五年我们要关注的，更会是运营质量。

二、智能工具及物联网技术普及应用，但内容支点仍是核心。

营运质量最核心的，还是商业内容---营销链接、商品价值、服务温度、体验湿度，而这些核心的支点，来自于两方面：

1、内部组织效率。很多时候，我们一直好奇一个事情，为什么市场上那么多好商品，有的企业就是不能快进？为什么顾客反馈的问题，就是得不到解决?为什么那么糟糕的现场，很多人视而不见?我们谈五年十年，可能对很多零售企业来说，只需要简简单单的解决这些问题就够了。

2、外部资源调度能力。今天，社会的分工已经极大细化，零售业更加需要用终端价值和设计力调度业态配套，通过共享机制创造新的商业价值。

从趋势上讲，信息化、数字化、智能化和超级智能化是从地基到高层的关系，未来五年，这一过程会不断加速，各种无人、智能和智慧技术将进一步细化经营全链路场景大数据，在数据收集、数据交融、数据处理和数据运用方面发力，从而形成下一个超级智能时代。

三、内容创新、线上边缘创新是大概率事件。

今天，关于全渠道的商业模式创新已经相当全面，未来，关于商品内容、服务内容、营销内容等方面的创新必然更多，新产品主义可能聚焦成为新的蓝筹市场，个性化世代崛起，商业可能迎来新一轮的内容蝶变，人文主义、幽默主义、新次元产品、游戏主题、新IP等迎来更新，就像小猪佩奇、小马宝莉、熊本熊等一样，最大面积的表现还是商品系列的升级。

此外，超级大鳄流量霸权之下，与任何世界的反霸权、反高成本的逻辑一样，移动互联网必然会催生新的低成本线商，我们无法判断它会用什么样的形式、在什么年份出现，但大数据和智能技术支持之下，出现黑天鹅和灰犀牛是大概率事件。

四、渠道及供应链继续推动商业整合，行业继续分化。

这可能是还将持续很多年的命题，虽然智慧零售倒逼供应链升级的产业逻辑已经完成，像库特(红领)集团已经走通了这样的实践，但全行业的普世表现仍需要相当长的时间，传统供应链慢、大、旧，整体升级未来五年也很难完成基本面，这决定了供应链端仍是商业整合最大的机会，可能对相同的两家企业来说，供应链整合能力→综合毛利水平，加上成本管控能力的差异，两三个点的空间能决定赛道长跑的结果，这在过去单车、生鲜电商、便利店等很多行业都有体现，未来依然如此，当下的热门业态：社区生鲜、便利店、无人店、集合店、品类专业店、新零售店等整合都是大概率事件。

另一方面，大家都看到了渠道及供应链的支撑作用，也都在发力，小业态更是如此，但真正能够在这方面有所建树的企业并不多，那些所谓的源头采购、战略合作，大部分在基于营销噱头操作，这无可厚非，但并不是完全支点，给钱就能采并不是真正的供应链优化，而要向再设计、品牌化、工业化和机制共享化进军，生鲜传奇王卫先生主张自有品牌有“超越生产商的灵动”，“主导生产标准、设计商品功能、创造商品特点、控制商品质量、实践商品创意”，这些思想，很值得企业的渠道及供应链参悟。

五、存量改造大市场迸发

尽管我们不看好很多传统企业的转型，但毕竟企业都是活的，都会变。大量存量企业有极好的管理积累和商圈占位优势，只是和年轻世代脱节太多，所以存量的年轻化改造在未来一定是个热门话题，这一轮改造，可能决定很多零售企业的命运，特别是一些区域零售企业。

而在改造投入方面，依赖企业的资金状况，防止出现资金链脱节，很多企业可能在数年内稳步推进优势区位的门店先行升级，逐步完成系统改造。

总结来说，商业永远是思维决定了技术。笔者资讯浅陋，但我们相信，中国零售下一个五年，商业会永远透露出不成熟性，新的问题和挑战仍将不断出现；也可能最大的状况，是大家都在熬，但无论如何，行业都会生发总的进步。

实现上面的种种，大多需要企业换装，罗振宇说，新零售时代，所有人都会被上船，可能我们并不需要过多担心，然而我们最需要害怕的，是它的底层逻辑：时代性冲击、人才代差、存量失速和先机错失，我们最不愿看到的，是自己的企业、自己的职业生涯，成为那个被淘汰者、失速者和被抛弃的人，所以最后的核心，还是梳理初心，积极向上，人如企业，企业如人，所以讲商业五年，最后还是一个企业人格塑造的过程。

（作者系联商高级顾问团成员上佳，本文仅代表作者个人观点，禁止转载！）