联商网消息：12月20日，永辉超市第四届董事会第一次会议在福州召开，这次会议完成了五大人事议题，其中最大看点是选举轮值董事长及执行董事。这将成为永辉超市继续做大做强，聚焦核心竞争力的重要转折点。

根据永辉发布的公告，班哲明-凯瑟克(Benjamin William KESWICK)为公司第四届董事会轮值董事长。而创始人张轩松则担任公司第四届董事会执行董事兼公司法人代表。

与会董事一致同意，聘任李国为公司执行副总裁。经李国提名，聘任吴光旺、李静、罗雯霞、张豪为公司副总裁，黄明月为公司财务负责人。经轮值董事长提名，聘任张经仪为公司董事会秘书。以上人员任期至第四届董事会期满。

《联商网》注意到，被提名的副总裁做了明确分工。吴光旺在董事会领导下，协调各板块业务，分管战略投资与并购。李静分管公司科技与信息业务。罗雯霞分管公司拓展业务。张豪分管公司大供应链业务。

同时，会议还选举了永辉超市第四届董事会四个专门委员会，他们是：

班哲明-凯瑟克(Benjamin William Keswick)、张轩松、张轩宁和李国董事组成第四届董事会战略发展委员会，其中班哲明-凯瑟克(Benjamin William Keswick)董事兼任该委员会主任。

刘晓鹏、张轩松和许萍董事组成第四届董事会提名委员会，其中刘晓鹏独立董事兼任该委员会主任；

举方青、张轩松、许萍董事组成第四届董事会薪酬委员会，其中方青独立董事兼任该委员会主任；

许萍、张轩宁、刘晓鹏董事组成永辉超市股份有限公司第四届董事会审计委员会，其中许萍独立董事兼任该委员会主任。

与会董事一致同意聘任吴乐峰为公司证券事务代表，任期三年。

永辉创始人张轩松回答的17个问题

1.永辉的轮值董事长制度具体如何合作？

答：1、永辉是我和轩宁创立的，明年是按照千亿的目标发展，我们分析了很多国际公司，我们决定强化董事会的权利，让公司从一千走向五千亿。永辉一路走来，我们相信通过我们的能力能够带领公司，而不是通过股权来控制公司。整体公司战略上是三年一个计划，李国总运营层面会通过月报和财务报表的形式呈现给董事会。轮值董事长不是新的，中国有华为，我们公司是从一千走向五千亿的过程，实质上在公司发展过程中既有权利又有股权，当战略有问题的时候很难转变过来；

2、有很多管理者很迷恋控股权和权利，永辉是非常开放的，我本人会继续在永辉做下去，我对于永辉未来是很有信心的；

3、怡和董事长对于永辉是非常支持，对于永辉走向国际化有很大帮助，未来可以推动永辉和怡和有更多业务层面的合作，未来永辉会更加的高效。因此，大家可以给我们时间，下一个永辉可以做好。

2.永辉云超与云创业务如何合作？

答：云创之前是担任创新的业务，在这个过程中产生了一些亏损，我们通过出表的方式来完成公司战略层面的决策。新零售的核心有品质、服务与效率，品质需要有供应链支持，服务分为到店和到家的服务，永辉在到店小有成就，到家还有些薄弱，未来会加大到家发展；效率一方面要调动员工积极性，另外一份通过科技来提高效率。

云超和云创分离后将是两条线的创新，但是也可以相互合作，我们不可能把创新只放在云创里面，云超也需要创新。这个时点将云创出表，既是为了战略转型，也是为了让业绩压力较小。
同时，公司未来云创、企业购、云金都会出表，我们会回归核心业务。在宏观环境不好、阿里系的竞争的大背景下，我们需要回归云超这个核心业务。

云超定位核心的原因：1、市场空间大；2、永辉从福州走到北京、重庆等地方，从一线到六线城市是多层级的布局，业态也多元化，在这基础上可以回归核心；3、通过整体平台建设，我们希望通过横向并购和纵向投资的生态系统云超有很大的发展空间。

未来云超的创新是不会停止的，同时我们会不断开放权利，放权给省区总，要求省区总要有战略意识，我们每一个省区的市场空间都很大。当你给省区总放权，他们的积极性会更加高，我们面对着一个大波动的时代，对于永辉是更好的发展时代，我们的目标不是一千亿而是一千亿美金的目标。

3.永辉的发展战略是什么？

答：①核心：回归超市业务，全国一体化多层级发展。云超今年开店计划是135家，明年是新开150家，之后再探索小型店，强化到家和到店的能力。

②两个基本点：大供应链事业部和大科技事业部。大供应链事业部分为三段:首先全国性战略性品牌由云商来负责；其次省区采购给省区总负责；最后下沉给社区采购；大科技事业部分为三段

首先是服务于门店基础运营，中端是智慧中台，服务于合作伙伴关系，最后是数据科技中心（云计算）。大供应链事业部是由张豪负责，大科技事业部是由李晶负责。

③四个中心全部一体化：财务中心、人力资源中心、物流中心、工程中心四个中心一体化，会有20%人效的提高，明年我们预计业绩至少有20%以上增长。我们的目标是后台更简洁，前台更开放。

总结：我们要做永辉自己的新零售，我们希望通过依托体制优势（机制活）、团队优势（70/80/90后居多）、品牌优势（规模扩大才有利润），我相信明年我们会有更好的表现，我们的开放和激进在行业里都是领先的。同时，依托IT系统、财务系统和数据来把握公司的发展。

4.云超到家和云创到家是否有冲突？

答：公司到家是必须要做，云创已经做了探索，未来可以赋能给云超。到家是公司优势，到店是劣势，由于云创现在体量不大，跟云超的冲突不大。

5.云创的永辉生活依然用的永辉品牌，会不会客户体验不好影响永辉？

答：未来我们与云创后台有更多合作，在前台会有一些竞争，今天我们不讨论云创的经营问题。

6.公司的一致行动人解除是如何考虑的？

答：法律上，一致行动人不能够有同业竞争，所以我们必须要解除一致行动人。经营上，永辉解除一致行动人是为了永辉更加长远的发展。

7.您对于自己在永辉未来定位是怎么看待的？

答：永辉是我一手建立起来的，我是不会就直接不干的。我和轩宁没有任何矛盾，没有一分钱矛盾，虽然之后我不是董事长了，但是我还会扮演关键角色，永辉要走得更远。

8.公司如何提高坪效？

答：我们将从以下几个方面提高坪效：1）门店面积调整；2）商品结构调整；3）产出的角度来提高，用积极性和科技提高人效，人效提高坪效；4）用供应链来提高，我们要有核心单品、自有品牌来提高坪效；5）数据应用，通过IT、财务的系统来倒推门店的运营。

9.公司到家业务的模式是否会跑通？是否会带来比较大的亏损？

答：到家是我们的短板，我们需要补上，我们不会用互联网思维贴钱去做。

10.家乐福收购进展如何？

答：还在推进中，不方便透露更多消息。

11.公司对于迷你店是什么样的市场定位？
答：迷你店正在探索，给我们一些时间。

12.公司科技中台布局是怎样的？费用端如何去缩减？

答：我们从传统零售走向新零售的过程中，我们要实现前台灵活，支撑中台台发展的供应链体系，后端有财务、内控和人力资源支撑产业发展。辉腾2.0有12个模块，其中6个是财务模块还有人力等，现在财务已经完成了，HR已经完成了1期的80%，对于效率很很多的提升。

13.到家业务开展会比较复杂，公司是如何规划的？

答：到家需要的要素很多，比如流量、配送、前置仓、数据化、库存等。我们对于这些要素都会考虑的，现在帮我们做的有京东、美团等，我们现在对于到家业务考虑的越来越清晰。

14.宏观消费环境不好，对于新开门店是否有影响？

答：宏观消费越不好，对于我们更好。

15.公司对于亚太区供应链如何打开？

答：牛奶在亚太15个国家都有供应链体系，我们未来会在采购和经营层面都会有合作。

16.永辉在生鲜很有优势，您如何看待永辉生鲜优势？

答：我们主要打造核心单品的供应链，我们不断打造亚太区的供应链，随着一二集群整合完，规模效应提升后会更好的，采购供应链是品牌和规模。互联网公司不断发力生鲜供应链，但是生鲜需要有时间来积累，我们有18年的数千名的买手来负责，很难用资本来赶超的。永辉在供应链体系中高管离职率很低，没有太大挖角的风险。

17.有些公司在生鲜和到家业务的布局，公司是如何看待的？

答：现在到家业务迄今为止还没哪一家赚钱，我们永辉要找到赚钱的到家模式。很多地区性的企业说自己很好，都没有跨区域发展，同时供应链都没有打造，只说某个地区和某个门店好，这个没有任何价值。永辉有1000亿的市值，都没有说自己供应链有多好，有些公司只有5亿/10亿的规模就说自己供应链很好，这个根本不可信。我们将员工分成三大类：给底层员工稳定的工作环境、引进优秀的职业者和创业者给他空间。

（来源：联商网 福州报道）