联商专栏：店仓一体化，厚积于店，正在尝试、可望成势。

前置仓、网络，应以店铺为顾客实体触点，将物流配送、实体零售、网络销售多渠道纳入一体，降低成本、提高效率，理性细分通达客户最后一公里（国外称Last one mile、ラストワンマイル）业务。 以下案例，读者自有心得。

1、宜得利（NITORI）：自理，多管齐下

宜得利是日本国内超过宜家、无印良品势头的独胜家居企业。低价、便捷、新颖是其主要竞争力。

2019年7月3日召开的宜得利决算说明会上，似鸟昭雄会长分析零售企业命运时，强调说，仅仅靠店铺零售已经不行了，必须组合商社、物流和制造业务，实施一体化策略。

2016年2月，宜得利将自动商店（AutoStore）引入网购配送中心，共有60台机器人，导入后约1个月，发货效率提高3.75倍，最近效率提高到了最初的5倍。

2016年12月，引入新库存管理系统，使店面库存与网购配送中心的库存信息联动。

2017年春，整合全渠道家庭物流机制，应对网络、实体店、公司外部业务，推动了城区店铺的开店速度。以2017年6月的涩谷公园店开张为例，这个店约有5000平米面积，楼层多，购买不方便。他们推动“空手购物”新服务，顾客读取店内商品专用码，通过网购系统确认购买、配送协议。

宜得利自身掌控“最后一英里”宅配业务。到2019年，宜得利的家庭物流配送事业整合其它合作的网络资源，扩大公司以外宅配业务，本公司业务占95%，外部业务占5%。以图压缩综合物流成本。为巡回训练全国2000名投递员，持续改进宅配投递员训练设备，2019年6月，展示一款模拟家庭环境的训练车，也称作流动训练单元。

▲图片为训练车

车内使用普通房屋用的墙纸和地板。既可以训练不伤人和环境的搬运方法，也可以训练在楼梯上调运商品，再把商品从二楼吊起来搬入户内的作业。五十岚明生社长说，比起建设一个培训基地设施，更应该去全国各地拜访、训练。他希望通过这种先进的手段，留住优秀的投递员，持续做好制造、物流、零售一体化跨界企业。

2、OK超市：尝试会员互助宅配

日本的OK超市到2019年已经连续8年获得全日本超市顾客满意度第一。他们的重要诀窍在于和制造商谈判售价，不接受价格谈判的制造商基本不合作。业内专家今野保说，OK超市有一只精干、廉洁的业务队伍，他们的价格谈判能力非常强。饭田劝会长有一条经营原则，就是高品质+EDLP（Every  Day  Low  Price）是源自高品质+EDLC（Every  Day  Low  Cost）的。没有理性的成本控制保障，低价格带来的有限利润也会被高运营成本侵蚀掉。

对于宅配业务，2017年6月推行“朋友宅配”（お友達宅配）服务项目，在9个店铺尝试。基本套路是：把想买商品的会员和想买东西顺便送货赚零钱的会员连接起来，在内部会员平台上互相匹配服务。操作程序是，会员消费者利用APP选择在OK销售的商品，发出申请，委托正在店购买的会员代买送货上门。

他的报酬收益是购物总额的5%。含税不满3000日元的，一律给300日元报酬。送货手续费的最低金额是一次500日元。2018年3月扩大到47个店。OK会员俱乐部只需登记邮政编码和200日元的手续费就可以入会，会员数超过400万人，以聚客为目的。

▲图片为手机入口端

2018年，公司在《有価証券報告書（第51期）》坦率承认设计不周全，要进一步完善。即便如此，OK超市还要继续投入推行这个项目。

有业内人士分析，超市的竞争对手已经不只是超市本身，还有便利店、药妆店、亚马逊网店等，OK超市的规模不足以开展网购，于是设计出朋友宅配，挑战探索，不然，只能被别人拿走市场份额，这种竞争精神，正是OK长期获得消费者支持的真正理由吧。

3、7-11便利店：尝试代行宅配

从2017年10月开始，在北海道的一部分店铺开始了被称为“网络便利店”的新的网络邮购（EC）服务。客户用手机从7-11店内常备的2800种商品（柜台的关东煮除外）中订购，如果有库存的话，最短可以在2小时内宅配到家。

客户的订单信息被送到加盟门店的专用平板电脑终端。听到平板电脑的订单铃声响起，员工在平板电脑上查询库存状态，再用短信反馈到客户手机。如果发现缺货，员工选择缺货以外商品确认、追加·变更商品、取消订单等操作。订单确定后，员工从卖场取得商品在后台保管，等待配送。

负责宅配的是西浓（Seino）运输下属企业GENie，该公司为7-11配备100名专属投递员，穿着7-11制服，用7-11的标志专用车配送，就像是7-11的员工把商品送到客户家。约5家加盟门店中配1人，在停车场等待，随时进店领取商品配送到位。

这两家的合作起于2000年开始的7-meal（セブンミール），当时，集团内部人事纠纷，加上员工配送忙不过来，到2014年8月交给西浓公司。从广岛部分店铺开始，2016年7月设立GENie作为7-11专属快递公司。到2019年8月，业务覆盖北海道约1000家，2019年9月以后，尝试向全国推广。

另一个大手便利店罗森专门成立“最后一英里事业部”，本部长兼数据商务商品部长中村雄一郎表示，罗森有难度，没设计好最后一公里怎么走，全家便利店也是依托实体店，没有推出新的宅配渠道。

4、无人店：细分、个性化，靠近客户

之一：自动售货机+无人便利店

进入2019年，面对国内对无人便利店出现嘲笑声音的时候，日本出现自动售货机+无人便利店组合模式，将服务触点送到客户面前，这是笔者一直关注的点，终于出现了。

2019年4月，经营自动售货机的饮料制造商戴多集团宣布与经营无人便利店的“600”合作，向“600”出资3亿日元(出资比例13%)，面向商务白领，开设写字楼“无人便利店”。

“600”无人便利店项目是2017年创业的，按照中国的说法算是新零售探索项目，目前在中心城区写字楼75个网点设店，与自动售货机容纳几十个品种不同，它最多可容纳600种商品。戴多集团将自身的自动售货机业务延伸扩展，期待拉动自动售货机的市场业绩。

有日本商界人士说，中国搞的无人店，不就是日本人熟悉的自动售货机吗，其实不然，从形式到内容都有太多不同。自动售货机在中国没有大力怎么普及就面临自身淘汰局面。

在日本，传统的自动售货机市场已经过剩，据日本自动售货机工业协会报道，截至2018年底为212万台，近10年减少5%。

戴多集团2018年国内饮料销售1248亿日元，80%通过自动售货机获得。预计2019年度全部营业额为1700亿日元，比上年减少0.9%，营业利润为34亿日元，同比减少44%，下降幅度很大，这就是他们寻求新式无人便利店合作的动力。

瞄准商务写字楼市场，直接触达客户，整合“600”无人便利店，和自动售货机配套经营，自动售货机通过饮料销售额确保盈利，“600”无人便利店每月可以收取3万至5万日元管理费，由于“600”具备LINE的结算服务，是LINE Pay成员，可以用信用卡结算，借此收集购买数据信息，连带帮助自动售货机优化商品组合。

之二：亚马逊宅配细分、个性化

在美国，由于亚马逊交易量不断增加，UPS表示无法承受，于是亚马逊开始与联邦快递（FedEx）等其他服务商合作，将到达顾客手中最后1英里的配送网点细分、分散化。美国邮政（USPS）及另外一些区域型快递公司因此借力发展。

2012年亚马逊美国公司利用的快递伙伴业务比例，UPS减少为30％，FedEx为17％，USPS增长为35％，地域快递公司扩大为18％，顾客服务效率明显提高。

2012年以后，亚马逊强化细分客群策略，用户居住密度高的区域，设立独自配送中心。在高消费税率的区域，进一步缩短配送时间，让顾客对时间感受超过消费税。根据生鲜品类特点，构筑自主配送体制，建立即时配送服务“亚马逊鲜度”和最短1小时配送服务。

从2015年开始，导入了利用普通人空闲时间配送的机制。私家车主可以报名，成为便捷的副业。

▲亚马逊宅配细分

在日本，2016年9月，由于宅急便的快递司机用工成本上涨，亚马逊日本公司同样采取细分、分散策略。从2017年4月和2018年4月业务比例看，委托宅急便运输的比例由71%减少到49%，各个地区快递公司的业务利用率由5%增加到20%。

与此相关，日本的轻型汽车运输经营者快速增加，据日本国土交通省统计，

从2007年3月末到2016年3月末，轻型货物汽车运输经营者总共约15万～16万家，2017年3月底，猛增为26万2792家，尤其是地方快递业者暴增，与美国套路完全相同。

5、三点感想

第一、国外相对成熟的实体商业格局下，围绕最后一英里还在精打细算，出现多种模式。除了亚马逊以外，包括自动售货机和无人店组合，都呈现店仓一体化、围绕店铺做文章的探索特点，在做好店铺的基础上，发挥“仓”、“网”的辐射作用。

第二、2019年7月10日，“美团买菜”在武汉开出10个站点，采用到站自提、当日下单、次日取货服务模式，改变之前其他区域利用前置仓半小时宅配到家形式，笔者以为这是理智的。

虽然，看上去覆盖范围很大，但是从店铺的逻辑观察，还不够到位，假如店的逻辑不成立，那么单纯靠“仓”的形象，可能无法聚集现代消费者，需先夯实店铺、稳定渠道、控制成本。

第三、从历史的眼光看，新零售在应用层次的探索才刚刚显露曙光，很多外国同行都在关注中国新零售从理论到应用的走向。

下一步应从可以掌控的市场机制规则入手，建立相对敬业、廉洁、团结的店铺层级的运营团队，磨合跨越式的店、仓、网链接的商品配送系统，加大与顾客每日面接的店铺在决策程序中的权重，吸收整合传统店铺，夯实店仓一体化店铺，可望迎来新的跨越成长。

（本文系联商网特别策划“前置仓会是风口吗”系列报道，文/联商高级顾问团成员潘玉明，仅代表作者观点，不代表联商立场）