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安德利迎来35周年 董事长陈学高感言:安德利是我的生命

来源: 陈学高 2019-09-27 23:04

编者按:2019年10月1日,安徽安德利百货股份有限公司将迎来35周岁生日。在35周年庆前夕,董事长陈学高发表了题目为《今天是昨天努力的结果,今天又是明天的开局》的6000字感言,回顾历史,坦诚安德利35年发展历程中的机遇和问题,以及信心百倍带领团队迎战下一个十年。

全文如下:

世间万物,变动不居。在一个瞬息万变的时代,把握好机遇,个人和企业才不会走弯路。在中国改革开放40年的伟大进程中,我们安德利见证了中国重大经济变革,经历了多轮经济周期的大浪淘沙,能存活下来,不容易。有机会将个人与企业价值放大,与时代同频共振,这是事业和人生最大的战略主动。大道至简,内蕴无穷。改革开放40年间,国内企业经历了三次重大转型;安德利风风雨雨35年,因势而谋,应势而动,顺势而为,同步经历三次转型,特别是第三次转型,我们用了整整五六年时间,完成一次痛苦进化,实现了一次鹰的重生。

第一次转型:机制转型(80年代末至90年代初)

1991年,我接手庐江县工业品贸易中心,这是个小型国有零售企业。它在当时市场大潮的冲击下风雨飘摇,濒临倒闭。恰逢商务部在重庆推行商业“四放开”改革试点,所谓“四放开”,即经营放开,物价放开,用工放开,分配放开。政府想通过这四个方面的改革解决制约国有商业发展的瓶颈问题,全面推进国有商业机制转型。这些问题也正是我们企业陷入困境的症结。如何走出困境,只有破釜沉舟。我主动向县委主要负责人请缨,在企业内推行“四放开”改革。1992年,庐江县工业品贸易中心被县委县政府确定为重点推行“四放开”改革试点企业,并由分管县长为领导组长,政府有关职能部门负责人为成员单位,进驻企业大力推进以用工、分配为主体的“四放开”改革。借国家改革大势,借政府力量,在分配上实行绩效工资,打破了干多干少一个样的现象;在用工上实行双向选择,竞争上岗。
“四放开”改革成功,不但使员工看到了希望,也让我增强了信心,1991年销售额500万,1992年翻了一倍,第一次突破千万,第一次扭亏为盈,销售连续两年翻番,1996年做到5000万。企业得到发展,我个人也得到了成长。1996年我被任命为商务局副局长,1997年被任命为县长助理,1999年任副县长。1992年到1996年,我们企业能够走出困境,得到快速发展,主要是抓住国家两大机遇:一是改革机遇,使我们企业顺利地实现机制转型,特别是企业有了充分的用工、分配自主权,极大地激发了活力。二是发展的机遇,从1992年邓小平南巡讲话到1996年,是中国经济第一轮发展高峰期。现在回头想一想,如果不是当时的县委县政府、主管商业局开明,给企业用人、分配充分的自主权,就抓不住第一轮发展机遇,也就没有安德利的今天。如今安德利的高管大多是那个时期破格招聘进来的。一个地方如果有一些优秀企业诞生,那个地方的政治一定是开明的。

第二次转型:体制转型(90年代末至2000年代初)

十五届四中全会以后,中央明确倡导国退民进。2002年,我们企业再次被县政府确定为商贸系统改制的试点企业。在政府的支持下,由国有企业改成民营企业,企业改制很成功,荣获了省政府的表彰,顺利地实现体制转型。
2001年中国加入WTO,预示着中国第二轮经济增长的高峰期到来。我国零售业格局发生了巨大变化,国外商业巨头纷纷抢滩中国的一线城市,国内大型零售企业在一线城市和他们进行生死存亡的较量。我们是草根企业,在农村建立根据地,这是我们发展的巨大空间和机会,一是国际国内的商业巨头触角还没延伸到县城,有的虽然伸下去,但水土不服。二是县级商业原来配置的百货公司、五交化公司、糖烟酒公司等几大国有商业纷纷倒闭,县级市场没有骨干商业。三是我们在县级市场打拼十几年,熟悉这个市场,且又完成了机制体制转型,轻装上阵,蓄势待发。
2003年,组织上批准我辞去副县长的请求,转岗到县政协。这样,我便全身心投入到企业,抢抓这一轮机遇。2003年到2012年,也是中国入世以后第二轮经济发展高峰期,且持续时间最长。这个阶段我们坚持企业的经营理念:发展大于一切,创新重于一切,利民高于一切。重新规划了企业的愿景:安徽商人,德行天下,利及万家。明确了企业的使命:为员工创造机会,让员工自豪。找到了企业的战略定位:以农村包围城市,主攻县城乡镇市场,探索出以自营为主的经营模式。
2003年我们成功进入巢湖以后,用不到10年时间完成了巢湖、含山、无为县城及主要乡镇的网点布局,销售额由5000万增长到10个亿,员工由400人发展到3000人,一跃成为巢湖区域商业龙头企业。

第三次转型:结构转型(2013年--至今)

物竞天择,适者生存。每次转型都会有一批企业活下来,并发展壮大,同时也必然有一批企业被淘汰。第三次结构转型,国家要求经济由高速度转向高质量,由粗放型转向集约型,经济发展进入新常态。在这次转型中,企业靠高速发展的红利,靠加杠杆维持生存的希望渺茫,加上互联网时代,新产业、新业态层出不穷,新技术革命对传统行业的影响是颠覆性的。在这样的时代背景下,尤其是传统行业,首先应该考虑如何存活下来。从更高的层面上看,政府不担心一些企业被市场淘汰掉,因为每天有一批企业倒闭,同时也有一批新型企业诞生,经济结构转型就是要淘汰一批高耗能低效率的企业。安德利是传统零售企业,面对这次转型,面对这一轮的大浪淘沙,我们首先思考的是如何活下来。
安德利能够在前两轮转型中脱颖而出,得到较快发展,是因为能紧紧抓住国家改革发展的机遇,和国家宏观经济走势合上拍。2013年以后企业发展动力不足,速度缓慢,客观上是受经济下行的影响,但主观上也是企业发展到一定阶段的周期矛盾,失败孕育着成功,成功也潜伏着失败。过去的小有成功,迎来了不少掌声和赞扬声,导致一部分负责人沾沾自喜,夜郎自大,不思进取,企业缺少了创新的动力。企业在高增长的同时掩盖了在管理上的许多弊端,报喜不报忧,做表面文章;企业的组织架构和管理系统不适应,人才培养不健全,对新理念新技术接受缓慢。我清醒地意识到,企业的危机已来临,危机就在眼前。面对危机,如何化解?首先要思考化解危机的方向目标在哪里?化解危机的动力在哪里?经过一番梳理,我决心筹备上市,上市是企业发展的方向,也是企业的最高目标。有了方向目标,就会给员工带来愿景和希望,给企业带来新的动力。目标越大,障碍越小。2012年,我们顺利完成了上市公司的股份制改造;2013年按照上市要求规范经营管理,实现自我加压。采取三步走,实现三个变革。
第一步,2013年至2014年,完成企业组织架构和管理系统的变革。安德利的组织架构和管理系统是2002年制定的,那时销售额才5000多万,到10个亿以后就支撑不了,讲一个很形象的比方,过去我们设计的是10层楼的房子,现在我要在这10层楼上盖50层、100层楼,只有把过去的10层楼全部推掉,重新设计再造。从2013年到2014年,我们完成了内部的一次彻底的“破坏”和再造。
第二步,2015年至2016年,完成干部队伍经营作风思想的变革。经济发展是有周期性的,有高潮就有低潮,在低潮时能够积蓄力量,保存实力,就能把握下一轮高潮。同样,企业的运营也有矛盾周期。企业的经营管理过程始终是矛盾运动的过程,当一定时期的主要矛盾解决以后,慢慢地,次要矛盾又上升为主要矛盾。解决主要矛盾的过程就是一次阵痛,一次突破,一次进步。这就像逆水行舟,如果不及时解决主要矛盾,企业就会倒退。安德利2002年改成民企后,一批中层干部很快成长起来,走上高管岗位,他们推动着企业前进,为企业阶段性目标达成做出了贡献。但不可避免的,一些人开始居功自傲,不清楚是锅大还是饼大,经验主义,形式主义,好人主义,山头主义,享乐主义,在一些负责人身上表现明显,这些人,渐渐地成为企业的“昨日黄花”。
什么是企业的“昨日黄花”?就是没有你就没有今天,有了你就没有明天。如何解决企业的“昨日黄花”?历史的经验值得注意。史上有赵匡胤杯酒释兵权,有朱元璋火烧独角楼。小时候,我认为他们都是暴君,现在渐渐能理解他们的苦衷。但企业不能效仿他们的做法,因为这么做就会让后来者寒心。我们借鉴了毛泽东延安整风的做法,在干部队伍中全面开展批评与自我批评,让高管们进行自我解剖。这轮整风从我开始,我首先让公司所有高管每人给我提三条意见。高管们一共给我提了135条批评意见,我将这些意见归纳整理后发给大家,请求大家帮助我整改。这次整改,对我个人是一次痛苦的蜕变和进化。在整风运动中,我们重点做了八项工作,即:淘汰不作为;追究渎职、失职;惩治贪腐;节流开源;颠覆用人和分配体系;单项突破;提高员工满意度;提高顾客满意度。
针对一些居功自傲,嫌公司平台小、待遇低的高管,公司出台政策,鼓励他们去寻找更大的舞台。公司规定,高管离职三年内继续帮其购买保险,并每年发放十万元补助。三年后,如果觉得别的平台更好,不想回来,可再与公司解除劳动关系;如果还想回来,职位继续保留。同时,我们实行了高管带薪离岗三个月休息制度。这就像一辆汽车,跑快了,跑长了,必须停下来大修,这样才更安全,才能跑得更长。这既是一种关爱,也是一种警醒。
经过两年多的整顿整风,企业风气有了根本好转。当年,中国共产党如果没有延安整风很难拿下全中国;安德利如果没有严肃的整风,也就没有明天。
第三步,2017年至2018年,随着商品结构的变革,我们进一步加大了自营力度。过去,商品以供应商为中心(供应商供什么我们卖什么),现在转向以消费者需求为中心(消费者需要什么就采购什么)。企业大量开发自主品牌,如白酒、服装、皮鞋、生活用品等。自主品牌的销售额占安德利总销售额的10%,站在了中国百货业的前沿。为此,安德利受到了中国商业联合会的表彰与肯定。
第三轮结构转型,我们花了五六年时间。这期间我们没有盲目对外扩张,而是积蓄能量,保存实力,为下一轮经济增长做准备。上市三年,我们没有收购、重组,也没有做任何项目,宏观经济走向不明朗,盲目投资,盲目扩张,可能会带来灾难性的打击,与其这样,不如收缩战线。这期间,我们完成了组织架构变革,思想变革,商品变革,虽然现在销售增长缓慢,但是整个企业的发展态势是良性的。今天是昨天努力的结果,今天又是明天的开局。困局的开始往往又是辉煌的起点。祸兮福所倚,福兮祸所伏。我相信,当市场一旦出现转机,安德利将会迎来一个井喷式的发展。安德利的明天依旧是:风景这边独好。
安德利能有今天,我们赶上了好时代,35年风风雨雨、坎坎坷坷,是社会各界关心支持,是各级领导无私帮助的结果。他们不但在安德利的不同时期、不同阶段提供了精神鼓励、智力支持,还创造了许多良好的外部条件,甚至陪伴我们跨沟越坎、走过艰辛。就个人而言,在我成长的道路上,在每一个重要路口,都得到过很多人及时的鼓励、支持和帮助。没有这些良师益友,就不会有我的今天。随着岁月流逝,他们当中有的已退出一线,有的已调离本地,有的已变换岗位,但他们依然是我们心心相印的朋友。“在位不烧香,离职茶不凉”。不论他们当年对安德利帮多帮少,只要对安德利有过那么一份情、那么一份心,我们都会常常想起,不会忘记。“人事有代谢,往来成古今。”如今,已有不少领导和朋友成为古人。特别值得一提的是我的一位忘年交朋友,作为我尊敬的师长,他见证了安德利的每一步发展历程。在他的指导下,25周年时我撰写了《常记住那份谦虚那份努力那份责任》,30周年时又写了《不忘昨天不愧今天不负明天》。遗憾的是,在35周年到来之际,他已不幸离世,再也无法兑现35周年指导我写一篇大作的承诺。如今,我只能自己动笔倾吐35年感悟。也借此机会,对多年来一直关心支持安德利发展的各级领导、各位朋友再一次道声:谢谢!向已故的领导朋友致敬!并寄托我的哀思!
安德利35年,和国家同步经历了三次转型。其间,我的人生也由青年步入中年再迈向老年。第一次转型,年轻气盛靠的是勇气;第二次转型,中年历练靠的是智慧;第三次转型,步入老年缺少勇气、智慧,靠的是教训。
35年,安德利虽然得到较好的发展,但放眼全国,和同行比,我们30多年才做这么大规模,发展很慢。对此,我深感惭愧,愧对多年来认同我、跟随我的广大员工,无论企业遇到什么困难,他们都不离不弃。为什么发展慢?原因是我在战略上和战术上都曾出现过失误。
在战略上。战略定位为农村包围城市,主要目标市场在县城和乡镇,这个定位是我们过去活下来并发展很好的原因,也是我们未来发展的巨大空间和机会,就安徽省而言,有很多县城,安德利还没有进驻的,仍然没有主流商业。安德利目前仅在巢湖区域占领6个县,安徽省60多个县,我们只占十分之一不到的份额。过去,我一直沾沾自喜,自以为将毛泽东的思想活学活用,但实际上只学到了皮毛,在阅读金一南先生《苦难的辉煌》后,我突然醒悟,毛泽东当时将根据地建立在井冈山,在苏区,但共产党主要领导人的活动中心是在上海,如果活动中心不在上海,就没有足够的信息量,也无法集聚人才。
试想,如果我们早十年把行政总部搬到省会或是上海,我们的信息量,我们吸纳人才的能力,我们的事业就完全不是现在这样的状况。现在我们的战略定位是农村包围城市,城市引领农村。
在战术上。一是用人过于人性化。安德利的前身是国有企业,2002年开始改成民营企业。现在,又回到了国有化。典型特点是:员工能进不能出,干部能上不能下。部门经理没有完成任务指标,总是找各种借口,在这个部门做不好,调到另一个部门做副职,还保留原级别。处罚不痛不痒,没有危机感,缺少动力。二是用人过于保守。只注重内部培养,没有大胆地全方位地引进人才,没给干部队伍带来鲶鱼效应。三是过度信任、过度放权、充分放权。用人不疑,疑人不用,是我的老套路,这种套路在用对人的前提下能极大地激发人的潜能,提高效率。“万花丛中过,片叶不沾身”,具有这种品格的人,在安德利干部队伍里大有人在,对这样的人充分放权、用之不疑是没有问题的。但是如果用错人,结果就会很被动,人会随着环境、职务、权力变化而变化,用信任代替监督,一个好人长时间没有监督,在各种利益诱惑面前也会发生变化。权力在给人带来尊严的同时,也给人带来欲望,缺乏有效约束,过度放权,会让一些人权欲膨胀,滋生山头主义,拉帮结派,结果会将他所管理的部门带入困境:效益大幅下降,员工收入得不到增长,优秀员工流失。四是过于仁慈。对给企业造成重大损失的人,处罚不严,没有做到杀一儆百。朱元璋的孙子朱允炆当上皇帝,叔父朱棣起兵造反,兵临城下,朱允炆还下令不能伤害他叔父,不能让他背负不仁不义之名,结果被叔父灭掉,朱允炆是好人,但不是好皇帝。一个人品性优良,一味地重情重义,不讲原则底线,这往往会成为他自身不幸的根源。扪心自问,我是个好人,但不是一个好的董事长、一个好的管理者。
30多年来,由于我在用人上不够解放,致使不少有识之士满怀信心而来,带着叹息离去。由于我过度保守,没能使企业快速发展;没能给员工搭建更大的舞台;没能给员工创造更多的机会;没能让员工收入最大化、让员工自豪。我深感遗憾和自责。亡羊补牢,为时未晚。前路漫漫,我要不忘初心,不辱使命,时时警醒,为企业的发展,为员工拥有一个更加美好的明天,恪尽职守,鞠躬尽瘁!
安德利25周年庆时,我要求全体安德利人“常记住那份谦虚那份努力那份责任”,并且从我做起。安德利30周年庆时,我为企业明确了战略定位:不做全国做区域,不做全能做功能,不做第一做唯一。时间又向前推进了五年。今天,当安德利即将迈进35周年的门槛时,我的心情依然复杂而沉重。我说过无数次,安德利是我的生命,我愿奉献毕生的精力,推动安德利这条生命之舟不断前行。值此35周年店庆之际,我该用怎样的理念来凝聚五千安德利人的心,众志成城,去开创下一个五年,下一个十年?明天,安德利将会以何种形象展现在世人面前?套用那句老话,与大家共勉——“你在哪里,中国就在哪里;你怎么样,中国就怎么样。”你在哪里,安德利就在哪里;你怎么样,安德利就怎么样。

(作者:安徽安德利百货股份有限公司董事长 陈学高)

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