编者按：2019年10月1日，安徽安德利百货股份有限公司将迎来35周岁生日。在35周年庆前夕，董事长陈学高发表了题目为《今天是昨天努力的结果，今天又是明天的开局》的6000字感言，回顾历史，坦诚安德利35年发展历程中的机遇和问题，以及信心百倍带领团队迎战下一个十年。

全文如下：

世间万物，变动不居。在一个瞬息万变的时代，把握好机遇，个人和企业才不会走弯路。在中国改革开放40年的伟大进程中，我们安德利见证了中国重大经济变革，经历了多轮经济周期的大浪淘沙，能存活下来，不容易。有机会将个人与企业价值放大，与时代同频共振，这是事业和人生最大的战略主动。大道至简，内蕴无穷。改革开放40年间，国内企业经历了三次重大转型；安德利风风雨雨35年，因势而谋，应势而动，顺势而为，同步经历三次转型，特别是第三次转型，我们用了整整五六年时间，完成一次痛苦进化，实现了一次鹰的重生。

第一次转型：机制转型(80年代末至90年代初)

1991年，我接手庐江县工业品贸易中心，这是个小型国有零售企业。它在当时市场大潮的冲击下风雨飘摇，濒临倒闭。恰逢商务部在重庆推行商业“四放开”改革试点，所谓“四放开”，即经营放开，物价放开，用工放开，分配放开。政府想通过这四个方面的改革解决制约国有商业发展的瓶颈问题，全面推进国有商业机制转型。这些问题也正是我们企业陷入困境的症结。如何走出困境，只有破釜沉舟。我主动向县委主要负责人请缨，在企业内推行“四放开”改革。1992年，庐江县工业品贸易中心被县委县政府确定为重点推行“四放开”改革试点企业，并由分管县长为领导组长，政府有关职能部门负责人为成员单位，进驻企业大力推进以用工、分配为主体的“四放开”改革。借国家改革大势，借政府力量，在分配上实行绩效工资，打破了干多干少一个样的现象；在用工上实行双向选择，竞争上岗。
“四放开”改革成功，不但使员工看到了希望，也让我增强了信心，1991年销售额500万，1992年翻了一倍，第一次突破千万，第一次扭亏为盈，销售连续两年翻番，1996年做到5000万。企业得到发展，我个人也得到了成长。1996年我被任命为商务局副局长，1997年被任命为县长助理，1999年任副县长。1992年到1996年，我们企业能够走出困境，得到快速发展，主要是抓住国家两大机遇：一是改革机遇，使我们企业顺利地实现机制转型，特别是企业有了充分的用工、分配自主权，极大地激发了活力。二是发展的机遇，从1992年邓小平南巡讲话到1996年，是中国经济第一轮发展高峰期。现在回头想一想，如果不是当时的县委县政府、主管商业局开明，给企业用人、分配充分的自主权，就抓不住第一轮发展机遇，也就没有安德利的今天。如今安德利的高管大多是那个时期破格招聘进来的。一个地方如果有一些优秀企业诞生，那个地方的政治一定是开明的。

第二次转型：体制转型(90年代末至2000年代初)

十五届四中全会以后，中央明确倡导国退民进。2002年，我们企业再次被县政府确定为商贸系统改制的试点企业。在政府的支持下，由国有企业改成民营企业，企业改制很成功，荣获了省政府的表彰，顺利地实现体制转型。
2001年中国加入WTO，预示着中国第二轮经济增长的高峰期到来。我国零售业格局发生了巨大变化，国外商业巨头纷纷抢滩中国的一线城市，国内大型零售企业在一线城市和他们进行生死存亡的较量。我们是草根企业，在农村建立根据地，这是我们发展的巨大空间和机会，一是国际国内的商业巨头触角还没延伸到县城，有的虽然伸下去，但水土不服。二是县级商业原来配置的百货公司、五交化公司、糖烟酒公司等几大国有商业纷纷倒闭，县级市场没有骨干商业。三是我们在县级市场打拼十几年，熟悉这个市场，且又完成了机制体制转型，轻装上阵，蓄势待发。
2003年，组织上批准我辞去副县长的请求，转岗到县政协。这样，我便全身心投入到企业，抢抓这一轮机遇。2003年到2012年，也是中国入世以后第二轮经济发展高峰期，且持续时间最长。这个阶段我们坚持企业的经营理念：发展大于一切，创新重于一切，利民高于一切。重新规划了企业的愿景：安徽商人，德行天下，利及万家。明确了企业的使命：为员工创造机会，让员工自豪。找到了企业的战略定位：以农村包围城市，主攻县城乡镇市场，探索出以自营为主的经营模式。
2003年我们成功进入巢湖以后，用不到10年时间完成了巢湖、含山、无为县城及主要乡镇的网点布局，销售额由5000万增长到10个亿，员工由400人发展到3000人，一跃成为巢湖区域商业龙头企业。

第三次转型：结构转型(2013年--至今)

物竞天择，适者生存。每次转型都会有一批企业活下来，并发展壮大，同时也必然有一批企业被淘汰。第三次结构转型，国家要求经济由高速度转向高质量，由粗放型转向集约型，经济发展进入新常态。在这次转型中，企业靠高速发展的红利，靠加杠杆维持生存的希望渺茫，加上互联网时代，新产业、新业态层出不穷，新技术革命对传统行业的影响是颠覆性的。在这样的时代背景下，尤其是传统行业，首先应该考虑如何存活下来。从更高的层面上看，政府不担心一些企业被市场淘汰掉，因为每天有一批企业倒闭，同时也有一批新型企业诞生，经济结构转型就是要淘汰一批高耗能低效率的企业。安德利是传统零售企业，面对这次转型，面对这一轮的大浪淘沙，我们首先思考的是如何活下来。
安德利能够在前两轮转型中脱颖而出，得到较快发展，是因为能紧紧抓住国家改革发展的机遇，和国家宏观经济走势合上拍。2013年以后企业发展动力不足，速度缓慢，客观上是受经济下行的影响，但主观上也是企业发展到一定阶段的周期矛盾，失败孕育着成功，成功也潜伏着失败。过去的小有成功，迎来了不少掌声和赞扬声，导致一部分负责人沾沾自喜，夜郎自大，不思进取，企业缺少了创新的动力。企业在高增长的同时掩盖了在管理上的许多弊端，报喜不报忧，做表面文章；企业的组织架构和管理系统不适应，人才培养不健全，对新理念新技术接受缓慢。我清醒地意识到，企业的危机已来临，危机就在眼前。面对危机，如何化解？首先要思考化解危机的方向目标在哪里？化解危机的动力在哪里？经过一番梳理，我决心筹备上市，上市是企业发展的方向，也是企业的最高目标。有了方向目标，就会给员工带来愿景和希望，给企业带来新的动力。目标越大，障碍越小。2012年，我们顺利完成了上市公司的股份制改造；2013年按照上市要求规范经营管理，实现自我加压。采取三步走，实现三个变革。
第一步，2013年至2014年，完成企业组织架构和管理系统的变革。安德利的组织架构和管理系统是2002年制定的，那时销售额才5000多万，到10个亿以后就支撑不了，讲一个很形象的比方，过去我们设计的是10层楼的房子，现在我要在这10层楼上盖50层、100层楼，只有把过去的10层楼全部推掉，重新设计再造。从2013年到2014年，我们完成了内部的一次彻底的“破坏”和再造。
第二步，2015年至2016年，完成干部队伍经营作风思想的变革。经济发展是有周期性的，有高潮就有低潮，在低潮时能够积蓄力量，保存实力，就能把握下一轮高潮。同样，企业的运营也有矛盾周期。企业的经营管理过程始终是矛盾运动的过程，当一定时期的主要矛盾解决以后，慢慢地，次要矛盾又上升为主要矛盾。解决主要矛盾的过程就是一次阵痛，一次突破，一次进步。这就像逆水行舟，如果不及时解决主要矛盾，企业就会倒退。安德利2002年改成民企后，一批中层干部很快成长起来，走上高管岗位，他们推动着企业前进，为企业阶段性目标达成做出了贡献。但不可避免的，一些人开始居功自傲，不清楚是锅大还是饼大，经验主义，形式主义，好人主义，山头主义，享乐主义，在一些负责人身上表现明显，这些人，渐渐地成为企业的“昨日黄花”。
什么是企业的“昨日黄花”？就是没有你就没有今天，有了你就没有明天。如何解决企业的“昨日黄花”？历史的经验值得注意。史上有赵匡胤杯酒释兵权，有朱元璋火烧独角楼。小时候，我认为他们都是暴君，现在渐渐能理解他们的苦衷。但企业不能效仿他们的做法，因为这么做就会让后来者寒心。我们借鉴了毛泽东延安整风的做法，在干部队伍中全面开展批评与自我批评，让高管们进行自我解剖。这轮整风从我开始，我首先让公司所有高管每人给我提三条意见。高管们一共给我提了135条批评意见，我将这些意见归纳整理后发给大家，请求大家帮助我整改。这次整改，对我个人是一次痛苦的蜕变和进化。在整风运动中，我们重点做了八项工作，即：淘汰不作为；追究渎职、失职；惩治贪腐；节流开源；颠覆用人和分配体系；单项突破；提高员工满意度；提高顾客满意度。
针对一些居功自傲，嫌公司平台小、待遇低的高管，公司出台政策，鼓励他们去寻找更大的舞台。公司规定，高管离职三年内继续帮其购买保险，并每年发放十万元补助。三年后，如果觉得别的平台更好，不想回来，可再与公司解除劳动关系；如果还想回来，职位继续保留。同时，我们实行了高管带薪离岗三个月休息制度。这就像一辆汽车，跑快了，跑长了，必须停下来大修，这样才更安全，才能跑得更长。这既是一种关爱，也是一种警醒。
经过两年多的整顿整风，企业风气有了根本好转。当年，中国共产党如果没有延安整风很难拿下全中国；安德利如果没有严肃的整风，也就没有明天。
第三步，2017年至2018年，随着商品结构的变革，我们进一步加大了自营力度。过去，商品以供应商为中心（供应商供什么我们卖什么），现在转向以消费者需求为中心（消费者需要什么就采购什么）。企业大量开发自主品牌，如白酒、服装、皮鞋、生活用品等。自主品牌的销售额占安德利总销售额的10%，站在了中国百货业的前沿。为此，安德利受到了中国商业联合会的表彰与肯定。
第三轮结构转型，我们花了五六年时间。这期间我们没有盲目对外扩张，而是积蓄能量，保存实力，为下一轮经济增长做准备。上市三年，我们没有收购、重组，也没有做任何项目，宏观经济走向不明朗，盲目投资，盲目扩张，可能会带来灾难性的打击，与其这样，不如收缩战线。这期间，我们完成了组织架构变革，思想变革，商品变革，虽然现在销售增长缓慢，但是整个企业的发展态势是良性的。今天是昨天努力的结果，今天又是明天的开局。困局的开始往往又是辉煌的起点。祸兮福所倚,福兮祸所伏。我相信，当市场一旦出现转机，安德利将会迎来一个井喷式的发展。安德利的明天依旧是：风景这边独好。
安德利能有今天，我们赶上了好时代，35年风风雨雨、坎坎坷坷，是社会各界关心支持，是各级领导无私帮助的结果。他们不但在安德利的不同时期、不同阶段提供了精神鼓励、智力支持，还创造了许多良好的外部条件，甚至陪伴我们跨沟越坎、走过艰辛。就个人而言，在我成长的道路上，在每一个重要路口，都得到过很多人及时的鼓励、支持和帮助。没有这些良师益友，就不会有我的今天。随着岁月流逝，他们当中有的已退出一线，有的已调离本地，有的已变换岗位，但他们依然是我们心心相印的朋友。“在位不烧香，离职茶不凉”。不论他们当年对安德利帮多帮少，只要对安德利有过那么一份情、那么一份心，我们都会常常想起，不会忘记。“人事有代谢，往来成古今。”如今，已有不少领导和朋友成为古人。特别值得一提的是我的一位忘年交朋友，作为我尊敬的师长，他见证了安德利的每一步发展历程。在他的指导下，25周年时我撰写了《常记住那份谦虚那份努力那份责任》，30周年时又写了《不忘昨天不愧今天不负明天》。遗憾的是，在35周年到来之际，他已不幸离世，再也无法兑现35周年指导我写一篇大作的承诺。如今，我只能自己动笔倾吐35年感悟。也借此机会，对多年来一直关心支持安德利发展的各级领导、各位朋友再一次道声：谢谢！向已故的领导朋友致敬！并寄托我的哀思！
安德利35年，和国家同步经历了三次转型。其间，我的人生也由青年步入中年再迈向老年。第一次转型，年轻气盛靠的是勇气；第二次转型，中年历练靠的是智慧；第三次转型，步入老年缺少勇气、智慧，靠的是教训。
35年，安德利虽然得到较好的发展，但放眼全国，和同行比，我们30多年才做这么大规模，发展很慢。对此，我深感惭愧，愧对多年来认同我、跟随我的广大员工，无论企业遇到什么困难，他们都不离不弃。为什么发展慢？原因是我在战略上和战术上都曾出现过失误。
在战略上。战略定位为农村包围城市，主要目标市场在县城和乡镇，这个定位是我们过去活下来并发展很好的原因，也是我们未来发展的巨大空间和机会，就安徽省而言，有很多县城，安德利还没有进驻的，仍然没有主流商业。安德利目前仅在巢湖区域占领6个县，安徽省60多个县，我们只占十分之一不到的份额。过去，我一直沾沾自喜，自以为将毛泽东的思想活学活用，但实际上只学到了皮毛，在阅读金一南先生《苦难的辉煌》后，我突然醒悟，毛泽东当时将根据地建立在井冈山，在苏区，但共产党主要领导人的活动中心是在上海，如果活动中心不在上海，就没有足够的信息量，也无法集聚人才。
试想，如果我们早十年把行政总部搬到省会或是上海，我们的信息量，我们吸纳人才的能力，我们的事业就完全不是现在这样的状况。现在我们的战略定位是农村包围城市，城市引领农村。
在战术上。一是用人过于人性化。安德利的前身是国有企业，2002年开始改成民营企业。现在，又回到了国有化。典型特点是：员工能进不能出，干部能上不能下。部门经理没有完成任务指标，总是找各种借口，在这个部门做不好，调到另一个部门做副职，还保留原级别。处罚不痛不痒，没有危机感，缺少动力。二是用人过于保守。只注重内部培养，没有大胆地全方位地引进人才，没给干部队伍带来鲶鱼效应。三是过度信任、过度放权、充分放权。用人不疑，疑人不用，是我的老套路，这种套路在用对人的前提下能极大地激发人的潜能，提高效率。“万花丛中过，片叶不沾身”，具有这种品格的人，在安德利干部队伍里大有人在，对这样的人充分放权、用之不疑是没有问题的。但是如果用错人，结果就会很被动，人会随着环境、职务、权力变化而变化，用信任代替监督，一个好人长时间没有监督，在各种利益诱惑面前也会发生变化。权力在给人带来尊严的同时，也给人带来欲望，缺乏有效约束，过度放权，会让一些人权欲膨胀，滋生山头主义，拉帮结派，结果会将他所管理的部门带入困境：效益大幅下降，员工收入得不到增长，优秀员工流失。四是过于仁慈。对给企业造成重大损失的人，处罚不严，没有做到杀一儆百。朱元璋的孙子朱允炆当上皇帝，叔父朱棣起兵造反，兵临城下，朱允炆还下令不能伤害他叔父，不能让他背负不仁不义之名，结果被叔父灭掉，朱允炆是好人，但不是好皇帝。一个人品性优良，一味地重情重义，不讲原则底线，这往往会成为他自身不幸的根源。扪心自问，我是个好人，但不是一个好的董事长、一个好的管理者。
30多年来，由于我在用人上不够解放，致使不少有识之士满怀信心而来，带着叹息离去。由于我过度保守，没能使企业快速发展；没能给员工搭建更大的舞台；没能给员工创造更多的机会；没能让员工收入最大化、让员工自豪。我深感遗憾和自责。亡羊补牢，为时未晚。前路漫漫，我要不忘初心，不辱使命，时时警醒，为企业的发展，为员工拥有一个更加美好的明天，恪尽职守，鞠躬尽瘁！
安德利25周年庆时，我要求全体安德利人“常记住那份谦虚那份努力那份责任”，并且从我做起。安德利30周年庆时，我为企业明确了战略定位：不做全国做区域，不做全能做功能，不做第一做唯一。时间又向前推进了五年。今天，当安德利即将迈进35周年的门槛时，我的心情依然复杂而沉重。我说过无数次，安德利是我的生命，我愿奉献毕生的精力，推动安德利这条生命之舟不断前行。值此35周年店庆之际，我该用怎样的理念来凝聚五千安德利人的心，众志成城，去开创下一个五年，下一个十年？明天，安德利将会以何种形象展现在世人面前？套用那句老话，与大家共勉——“你在哪里，中国就在哪里；你怎么样，中国就怎么样。”你在哪里，安德利就在哪里；你怎么样，安德利就怎么样。

（作者：安徽安德利百货股份有限公司董事长 陈学高）