图/联商图库 摄影/联商网诸振家

联商专栏：10月11日，麦德龙集团、物美集团和多点Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权已与麦德龙集团签订最终协议。

交易完成后，物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%股份，麦德龙继续持有20%股份。多点将成为麦德龙中国的技术合作伙伴。

在风云变幻的中国市场里，麦德龙中国的起落也就是短短20年的时间，从1996年进入中国，并在上海开了第一家门店，到2013年销售额达到了巅峰，增长率高达29.7%。随后的2015、2016年增幅却只有可怜的1%。

图：麦德龙在华开店数量增长缓慢，也反映了发展的瓶颈。

短短扎根二十三年，曾经风靡全国、风光一时的外资大品牌商超麦德龙，不得不签下卖身契，寻求接盘买家，究竟缘何?我们不妨从以下几点细细来分解。

一、执着B端市场，尬局丛生

麦德龙作为德国数一数二的老牌商超品牌，背靠强大的供应链，但并没有瞄准C端顾客，而是执着于B端，虽然说麦德龙在B端市场鲜有敌手，但也为之后的发展埋下了隐患。

如果说零售行业这几年，随着电商的兴起，C端顾客纷纷转向互联网购物，对实体店产生了巨大的冲击。那么，B端市场，是否可以例外？

事实上，B端采购的渠道也越来越多元化，执着于B端，在市场竞争越来越严峻的当下，反而成为束缚麦德龙发展的软肋。就拿节日礼品的发放来说，企业采购越来越追求本地流行的品牌，例如端午节选购五芳斋粽子，中秋节在可莎蜜儿预定月饼等等。

中小批发商也是随着顾客的需求，不断变换采买的渠道，例如，选择在阿里巴巴上面批量下单，麦德龙早已成为采购的备胎。

在我国，各种采购渠道和信息越来越容易获得，让麦德龙B端市场局面打开缓慢，生意并不一如既往得好，反而滞销严重。

这一点很让快消品零售商焦虑，快消品一旦滞销，超过了有效日期，就很难止损。这也造成了麦德龙不断通过提高单品价格拉升来毛利和通过特殊渠道低价售卖过期产品拉平亏损的恶性事件。

图：早在2009年，南方都市报就爆出麦德龙低价售卖过期商品的丑闻。

麦德龙的价格优势并不明显，早已被心里有把活算盘的中国消费者吐槽。

随着商品价格信息的透明化，只要网上一搜，就能进行比价。遗憾的是，消费者经过与线上和其他实体零售对比后，发现麦德龙的商品价格，很多都是偏高的。价格优势不明显，加之地处偏远城郊，购物不方便，复杂的会员办理流程等问题，大多数消费者越来越不愿意买单。

图：网上轻易就可搜索到很多关于麦德龙价格贵的网民评论。

除了价格上渐渐被消费者厌弃，在卖场的商品品质上，也频频出现问题。

不得不说生意场上的求生本能，“羊毛出在羊身上”，当销量支撑不起的毛利时候，各种和怪象就会变着法子来骚扰消费者，一旦消费体验差，想做回头客就更难了，陷入恶性循环的泥坑。

麦德龙卖场生意一年不如一年，愈发冷清，成为难以扭转的局面。

二、进军C端，为时晚矣！

麦德龙在扎根中国的最初几年，曾经一度傲娇地把普通C端消费者拒之门外，也对阿里旗下天猫国际的邀约不屑一顾。等到开始布局的时候，大势已去，为时已晚。

中国电商发展的黄金十年已经过去，而直到2015年，麦德龙才开始入驻天猫国际，与阿里在商品供应链、跨境电商和大数据方面展开合作。

进军天猫，麦德龙相关负责人是这样表述的：

“2014年我们看到友商在天猫国际“双11”活动中的出色表现，坚定了我们进入天猫国际平台决心。”

看到友商在天猫的出色表现才跃跃欲试？这样被动随机的思维之下，怎么能及时嗅到电商不可阻挡的发展趋势？

麦德龙对中国市场观测的滞后性和轻视，难免造成被趋势拖着走，陷入被动的结局。事实也是如此，当电商开始对实体店造成巨大冲击时，麦德龙也不能幸免。

最近几年，麦德龙动作频频，不再吊死在B端这棵树上，转而开始摸索其他零售模式，来帮助庞大的仓储式商品找到联动销售的门路。

2016年，麦德龙开始试水便利店，在上海大本营开起了“合麦家”便利店，面积为100平米，商品覆盖生鲜、熟食和零食等多种业态。

只是，为时过晚，各大市场早已被头部选手占领，想要拓展局面非常困难。

彼时，全家、罗森等知名便利店品牌早已占据了上海市场，合麦家在开了4家店后，第二年7月，这些门店因为持续亏损，全部关门。

2018年，麦德龙在上海又开了一家紧凑型商场——麦德龙优品汇上海虹口江湾店。与之前动辄一万多平的大卖场不同，这个紧凑型的门店，营业面积仅有2500平米，麦德龙在店内首次尝试自主收银机和电子价签。但都没有能在业内溅起多大水花。

在整个to C的布局上，麦德龙中国并没能扭转业绩下滑的局面。

三、业绩虽差，三大底牌助力天价竞购

三个月前，家乐福被苏宁收购。家乐福在中国拥有210家大卖场，还有24家便利店，在规模上甩了麦德龙几条街，但是苏宁仅仅花了48亿人民币，就拿下了80%的股权。

而只有区区95家门店、业绩又不咋样的麦德龙，何以能让物美出资21亿欧元(折合人民币164.3亿人民币)收购其80%的股权?

“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”。

麦德龙如今最值钱的不是它的营业模式和创收能力，而是它早年在中国为建商场买的地皮。

麦德龙在全国60个一二线城市布局的大型商场里，有30个是自持资产，使用期限40-50年，由于这些资产都是多年前低价投资购买，根据最新行情，麦德龙的这些地产价值，已经翻了几十倍，光是卖地都能赚得盆满钵满。比如去年初麦德龙以6亿元卖掉一块上海虹口地区的地，净赚5.8亿元。

除了麦德龙的这些自持物业，让竞购者垂涎三尺，还有丰富的B端用户资源和强大的全球供应链和采购优势为竞购加码。

在中国这二十多年，麦德龙凭借自身对B端客户服务的专业性，积累了包括酒店、餐饮、中小零售商和企业食堂等在内的1300万黏性用户资源，这些B端客户的采购需求相对稳定，年采购额高达上千万，让竞购者们心动不已;

再者，麦德龙具备强大的供应链和采购优势。麦德龙在全球 35 个国家，拥有 760 多家批发商场及食品配送业务。正是因为强大的全球供应链资源，在麦德龙卖场总能看到一些其他地方没办法买到的进口商品。

麦德龙品牌，拥有一大批忠实的拥趸。品牌效应和口碑总体上还是不错的。自有品牌的商品也深受粉丝的信任。加之，专业的食品溯源系统，让消费者一查便知。

图：为保证食品安全，麦德龙所销售的农产品都可以在麦咨达的追溯系统中进行查询。

四、外资大卖场的黄金期已去

麦德龙最终出卖80%股权，让人惋惜。回首国外大牌商超在中国市场这些年，变卖的案例比比皆是。

最近的有：2019年6月23日，家乐福以48亿元的卖价，被苏宁收为囊中之物。2018年12月法资欧尚全国77家门店被大润发托管，同年韩国乐天玛特宣布退出中国，门店分别转给物美和青岛利群。

2017年9月，韩国易买得(E-mart)同样以转让门店的方式离场。2014年乐购被华润变相收购，135家门店统一更名为“华润万家”.......

不得不说，本土企业对本国的消费发展趋势和国民消费水平、消费需求更了然，对政策动向、市场趋势的把控更精准，对于电商冲击，他们也有更多的应对办法。

土生土长的中国零售企业，正在不断崛起，凭借对本土市场风向更敏锐的判断，牢牢占据了零售市场。

本土零售企业的崛起势必寻求资源整合，有如BAT、苏宁、华润、永辉等，积极布局兼并收购，这也是企业为自身输血的重要战略布局。

胜者为王，败者为寇。外资大卖场的兴衰，见证了中国零售市场的巨大变化，也是外企与中国本土企业切磋的缩影。

稻盛和夫曾经说过这样一句话：“永远不要让现在的思维限制对未来的思考”，随着中国企业崛起，竞争更加激烈，外资企业唯有紧跟趋势，不断调整自己，与本土市场同呼吸，才能生存下来。

（来源：联商专栏 芥菜种，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）