在第110个国际劳动妇女节来临之际，木兰汇和阿里巴巴本地生活联合推出#木兰在行动##战疫中的女性力量#专题，以本地生活服务行业中的女企业家们为代表，致敬她们在抗击疫情和行业自救中的努力、担当与卓越领导力。

疫情，是一次大考，也是一次机遇。很多行业都在思考如何转危为机，零售业作为受影响较大的行业更是面临真正、彻底的转型。

作为中国母婴零售行业的引领者，乐友正常的经营秩序也被疫情打破。遍布全国150个城市的700家门店，有1/3暂时关闭；由于限行和员工缺岗原因，物流交通受到阻碍，发货及调货时间较平时延长；员工无法全员到岗。“对于零售行业，‘开门就是钱’，但无法正常经营的当下，‘不开门也是钱’，资金压力较大。“乐友孕婴童创始人兼CEO胡超说。

除了资金压力，对于胡超来说，更大的挑战在于，疫情环境下，企业如何迅速转型，应对困难，从“活下来”到“走下去”，探索新的商业模式，让乐友更好的适应新环境下的新需求。“不能光看到‘危’，也要看到‘机’”。

胡超坦言，乐友有互联网基因，具备了很多数字化的工具和能力。但是，从管理人员到基层员工，对于数字化运营在意识上是有，但是决心不够大。“只有在被逼到悬崖上时，团队才能突破认知，倒逼成长。”为此，乐友加速线上线下融合的到家服务，利用线上门店、乐友到家、分享赚、扫码购等工具提升线上占比。

这次疫情让乐友更加意识到新媒体营销的重要性，开始更加系统化地整合外部渠道以拉新引流，运用直播、社群、短视频、小红书等媒介形式引流带货。胡超说：“在这些活动中激发了一线员工的潜能，打造出门店的新‘网红’。”

除此之外，乐友还根据疫情期间消费者的需求特点调整商品策略，做好奶粉纸尿裤囤货类、消杀类防护类、增强抵抗力类营养品、亲子陪伴玩具等商品供给，同时为未来母婴生活方式催生的新品类、新品牌、新机会做好准备。

“人在生死搏斗中，更会懂得珍惜生命， 企业在生死存亡中， 更能感受到团队力量及团队自信的重要性。”乐友销售的孕婴童产品中，像奶粉、食品、纸尿裤等都属于刚需， 受疫情防控影响，一边是紧急求助的妈妈，一边是送不出去的货。

2月1日，武汉封城的第6天，公共交通中断，很多社区执行了封闭管理。乐友一家门店的店长得到家里宝宝断粮的一位妈妈的求助后，返回市中心开店取奶粉，下班返回的时候才得知居住区封闭，只能与自己的家人分隔。

胡超说，这次疫情对乐友来讲是一个全面线上线下融合的转型催化剂。企业在自救过程中，还要考虑疫情结束后，消费者的一些新的购物习惯的养成，企业如何迅速恢复到过去的经营水平，以及为疫情结束后门店重新开业，如何让消费者把过去积累的未满足的消费需求，在门店或线上得以释放。

“如何能不浪费每一次危机，把“危”真正转成“机”？”疫情，正是一个优秀企业发挥实力的关键时刻。“也许，5年后回看这次疫情将是乐友线上线下融合的分水岭。”胡超说。

30%的门店暂时关闭

木兰汇：此次疫情对您的企业，以及行业造成怎样的影响？目前企业的现状如何？疫情的持续对今年以及未来的发展计划产生了哪些具体影响？

胡超：突发疫情打乱了企业正常的经营秩序：门店方面，全国约有30%的乐友门店暂时关闭。员工方面，这段时间大量人员因疫情影响无法正常回京或居家隔离，目前人员到岗率约80%。物流方面，乐友在全国150余个城市有超过700家门店，由于限行及员工缺岗等原因，使得目前的物流交通受到阻碍，发货及调货时间延长，相较平时效率降低非常明显。多亏节前备货充足，可以基本满足用户需求。

木兰汇：对您的企业来说，目前最大的困难是什么？

胡超：目前需要解决的有两个方面问题：第一、资金层面：零售行业需要店面和人员，相当于“开门就是钱”——只要营业就会产生支出；而无法正常经营的当下，是“不开门也是钱”，资金压力较大。第二、模式探索：在疫情环境下，企业如何迅速转型，应对困难，从“活下来”到“走下去”。探索出新的商业模式，让母婴行业能够更好的适应新环境下的新需求。

木兰汇：疫情以来，您做的最艰难的决定是什么？

胡超：面对疫情，门店是否应该在允许的情况下坚持开业，一方面是员工的安全，另一方面是客户的需求。在这个关键时刻，我们的门店员工表示出来的责任感与爱心，非常让人感动，特别是武汉分公司，在巨大的苦难面前，毫不退缩，只要有一丝可能，就坚持为客户送货上门，有时甚至忙到半夜3、4点钟。

倒逼成长，全员全渠道发力线上

木兰汇：为了解决困难，您采取了哪些自救的措施？

胡超：目前已经通过寻求政府支持、与物业方洽谈减免租金等方式缓解资金压力。以在家办公，网络会议等形式维持正常工作；借助线上消费增加的契机进行新媒体品效合一的融合；通过贴合消费者新的生活习惯，以及品类新机会，调整公司商品策略；提前进行疫情结束后消费反弹机会的布局。

木兰汇：在自救的过程中，您发现和尝试了哪些运营和商业模式上的创新？对于企业今后的发展有哪些启示？

胡超：一方面坚决打好疫情防控战，另一方面，疫情期间其实是对品牌重新梳理的绝好机会，也是团队迅速成长的契机，在关键时刻统一价值观，为顾客创造价值。

我们虽然有互联网基因，也开发了很多数字化工具， 但是前端销售人员并不是很重视，只有在被逼到悬崖上时，团队才能突破认知，倒逼成长，主动做线上线下融合的到家服务，真正加强了全员全渠道意识和发力线上的信心与决心，利用线上门店、乐友到家、分享赚、扫码购等工具提升线上占比。

我们更加认识到新媒体营销的重要性，更加系统化地整合外部渠道以拉新引流，运用直播、社群、短视频、小红书等媒介形式引流带货。

利用消费者对卫生和大健康的关注程度提高的机会，进行特殊场景下解决方案的产品和服务植入。基于疫情期间不同场景内生活状态的调整，我们进行了相关主题的营销活动。比如：联合品牌通过直播进行医疗和预防知识讲座以及门店主直播等。在这些活动过程中激发了一线员工的潜能，打造出门店新“网红”。

除此之外，我们还要调整商品策略，做好疫情期间囤货类、防护类、营养品类、玩具类等商品供给，同时也为未来母婴生活方式催生的新品类、新品牌、新机会做好准备。

我们要做好服务力，培训前端销售人员成为真正的母婴顾问、运用自主研发的数字化营销工具导购宝等工具，第一时间响应会员需求，做好关爱服务。

木兰汇：在抗疫过程中，您是否利用自身资源为抗疫做贡献？在与合作伙伴、员工的协同抗疫及自救中，您有什么记忆深刻的抗疫故事？

胡超：在疫情肆虐的过程中，我们也发现很多普通的一线员工展现出了非常可贵的品质，涌现出很多感人至深的故事。比如我们门店的一位员工为了家里宝宝断粮而求助的妈妈返回市中心开店取奶粉，下班返回的时候才得知居住区封闭，只能忍痛与自己的孩子暂时告别。她说了一句话令我非常感动：“我也想孩子，但我愿意为了更多的孩子去服务。”一线的母婴顾问、品牌大使和店长舍弃小我为了更多的母婴家庭，她们留下了很多这样的故事，我们特意做了“最美乐友人”专题报道，把这些故事全部记录下来。

木兰汇：哪些国家和地方政策对您的企业止损和复工起到帮助？您认为最迫切的政策支持是什么？

胡超：国家的社保公积金减免，部分物业的租金减免。希望能获得政府的相关支持：

（1）税收减免、返还政策；

（2）门店，物流仓储，办公室租金、物业管理费减免政策；

（3）落实社保等费用延缓缴纳、社保费用减免、返还等政策；

（4）闭店补贴政策；

（5）银行信贷支持政策；

（6）稳岗补贴政策。

危机下的母婴零售机会

木兰汇：预计经过此次疫情，企业今年的增长情况会如何？

胡超：目前的预估是Q1和Q2都会有很大的影响，今年的利润也会受到很大的消减。

木兰汇：您认为此次疫情，对于企业来说，是危机大过机会，还是反之？

胡超：这次疫情对零售企业来讲是很大的考验和危机，但是不能光看到危险，也要看到机遇。危机往往能优化行业，优化企业，让企业能够逆向思维，寻找新的发展路径，倒逼成长， 迫使我们突破线上销售，找到机会将线上业务发展得更好，用技术赋能沟通方式、用消费者思维进行品类重新梳理，用线上方式进行场景重铸，找出疫情期间消费者和企业间双向的整合解决方案。

这非常考验企业的快速反应及转型能力，对于行业来说也是一次洗牌，适应新的变化并找到应对方法，这对我们提出了更高的要求：转“危”为“机”，重新洞察客户需求，重组业务的基本元素，最终达到提升商业效率！

木兰汇：经过此次疫情，您对企业未来经营发展有哪些思考？准备做出哪些部署和调整？

胡超：首先，线上门店的打造不只是为了应对本次疫情，同时也是深度融合打通线上线下的关键一步。通过本次全员力量聚焦线上，线上业务倍数级增长，这也使我们看到了线上新的机会。

其次，线下门店关闭和物理空间隔绝倒逼社群营销的细分和运营的精细化。

再次，母婴行业的短视频直播领域目前还是蓝海，可以进行多形式多IP的探索。

也许5年后回看这次疫情应该是乐友线上线下融合的分水岭。

木兰汇：经历了这次疫情，现在您最想对自己、对家人、对员工、对合作伙伴、对客户、对竞争对手，对国家等说些什么？

胡超：病毒的出现逼迫我们学习如何增强自身免疫力，研发出新的疫苗，企业也一定要有自身的免疫力，对可能到来的危机做好准备。人在生死搏斗中，更会懂得珍惜生命， 企业在生死存亡中， 更能感受到团队力量及团队自信的重要性。

机会总是留给那些有准备的人！人们总是在在绝境中可以涅槃重生。