联商网消息：3月20日，由全联房地产商会商业地产工作委员会与吴晓波频道共同主办的“疫情下的商业复兴与创新之道”线上系列公益论坛第三场如约进行，《联商网》受邀参与全程直播。

第三日主题为“影响与改变”，围绕“疫情的影响是暂时的还是深远的”，“疫情后行业是否可能出现洗牌”，“疫情后行业是否可能出现洗牌”等热点话题进行讨论。

其中，正佳集团副董事长谢萌参与了主题对话环节，从购物中心如何保障生命线，疫情后企业增强了什么能力以及疫情后企业组织有无调整三方面讲述。

下面是经《联商网》整理的谢萌主要观点汇总：

第一、生命线如何保障。

大家都在说疫情后趋势怎么走，我关心的是民营企业下个月的现金流在哪？因为现在很多购物中心都在出减租免租的政策，就要考虑没有租金，下个月怎么活下去。

正佳当时在制定租金策略的时候，也在是减租还是免租中深思熟虑。但最后还是决定，先同意租户缓交，观察租户经营情况后再做下一步打算。因为我们要考虑的是，一个企业要想生存，必须要保证生命线，已经给租户免租了三个月，接下来还免租？现金流怎么办？

第二、疫情后企业增强的能力是什么？

比如直播这件事，值得去尝试、去做。但是做完了，疫情结束了，公司到底增强了什么能力？直播这件事怎么变成了你的能力？如果经历过疫情，免疫力没有增加，那下次如何更好的应对其他突发事件。

我觉得能力，是经历了三到四年的颗粒无收的经历，到最后却把一种新的措施变成了能力才是真正的能力。就想我们的high百货平台，变成一个直播能力。正佳是一个我们跨界以后，这次疫情受到重大灾难的，有酒店，有文旅项目，海洋馆，极地世界，还有商场。所以可以说在每一个我们创新的板块都受到重大的灾情，但是这个时候才能逼自己的能力。

所以疫情过后重新复盘这六个月我们建立的能力是什么，这个能力变成我们未来的能力，我可以说我们建剧院、建海洋馆、建热带雨林都有这个能力。

第三、重大危机后，企业组织有没有调整。

比如这次疫情期间，只有50%的员工上班，但都能解决公司的问题，就要考虑原来员工的工作是否饱和？你要重新设计组织，为什么50%都把原来所有的事儿都做了？那就说明我们原来的有些组织工作是臃肿的。

又如你现在碰不到消费者，你跟消费者在哪里沟通，用微信还是用视频还是用短信沟通，你瞬间能力全都没有，我们组织要重新调整。像亚马逊说的，永远客户是第一的。我们找不到客户，跟客户没有办法互动，你就是骗客户。所以我们的组织如何调整，我自己都搬到了一线，跟我的同事们天天一块儿办公，因为我要知道我的客户在哪里，我要跟我的客户第一时间进行沟通，我的消费者要见到我，我的品牌商家要见到我，他们的诉求，他们的想法和需求，我要能够直接收到。

每个消费者进到正佳，他希望在哪里找到我，他需要在哪里买到东西，我们都要第一手获得信息。这样你的组织重新进行倒逼式的流程设计。

所以这三个问题我认为是作为一个商业人，或者是正佳广场在这次疫情当中的“灵魂三问”，就是你从哪里来，你需要什么，你要去哪儿。

（来源：联商网）