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联商专栏：

家乐福超市自1995年进入中国市场，至2019年将中国业务80%股份出售给苏宁，历时24年。 家乐福是第一个进入中国市场的外资连锁超市，家乐福中国开启了中国零售行业大型超市的时代，也见证了中国大型超市业态从高速增长、鼎盛到日渐衰落的过程。 

中国的本土超市企业在多年间将家乐福当作参考的行业标杆。时至今日，家乐福的部分商品管理和绝大多数门店营运管理标准依然可以作为国内超市企业乃至“新零售”企业的标准教科书。  

家乐福在过去二十多年为中国大型超市乃至整个零售行业培养了大量管理人才，堪称中国零售行业的“雄鹰的摇篮”，这些雄鹰和离巢的雄鹰在零售行业的最前沿栉风沐雨砥砺前行。  

尽管家乐福集团仍在家乐福中国占有20%的股份，我们已经可以预见“家乐福”作为一个零售品牌从中国黯然离开的时间已经不远。

虽说“不以成败论英雄“，但英雄迟暮已是不争的现实。 谨作此文缅怀正在落幕的大型超市时代，探讨家乐福留存的资产可能的未来。

本文分为五个章节：

第一节：开启时代

第二节：一路凯歌

第三节：盛世危局

第四节：英雄迟暮

第五节：浴火重生

盛世危局

2007年1月，家乐福宣布施荣乐离任，罗国伟接任家乐福中国总裁兼CEO。

罗国伟时代的6年基本延续了家乐福中国的“施荣乐盛世”，家乐福在罗国伟时代门店数量从2007年的112家增加到2011年的203家，销售收入也从300亿增长到450亿。但盛世光华的表面下也埋藏着危局的种子。

罗国伟就任后曾经在一次采访中说：“我们并没有神奇的经营战略或商业诀窍，家乐福在中国市场的成功完全归功于它的核心商业模式： 一站式购物大卖场和本地化战略。”

这个总结是非常恰当的，这也是施荣乐在过去八年的成功经验。

今天，环境开始改变了！

2007年2月27日，全球最大的零售商沃尔玛宣布，购买Bounteous Company Ltd.公司35%的股权，该公司在国内34个城市开设了101家好又多超市。

2008年中国连锁经营协会发布2007年连锁百强榜，家乐福仍排名第一位。但实际上大润发加欧尚的营业收入已经超过家乐福中国。

2009年大润发在门店数量少于家乐福中国35家的前提下，销售规模首次超过家乐福。当年，淘宝商城开始第一次的双11促销活动，GMV 5200万。大型超市开始慢慢进入两线作战的状态。

2010年，家乐福关闭亏损7年的大连新华绿洲店，当年共计关闭4家门店。

大型超市的市场拐点已经逐步显现。

家乐福不再在市场上一骑绝尘，家乐福中国可能开始需要一个新的“神奇的经营战略或商业诀窍”了。罗国伟当然意识到了这一点，从他上任后就继续对家乐福中国进行业务模式变革---从店长手里收回商品权和人事权。

CCU之痛

2006年7月，家乐福中国开始推行总部、四个大区、15个CCU和门店的四级架构运作。家乐福中国成立CCU(City Commission Unit)从门店收回权限。门店原来拥有的商品管理和人事权力向CCU集中，业务管理和权力的重心开始向CCU倾斜。

在CCU时代之前，家乐福的门店实际拥有供应商引进、单店商品规划、陈列规划、单店商品订货、定价、促销、导购和促销收费的完整权限。

这种门店营采合一的模式让门店可以更快应对竞争，但是分散的权力很难形成合力，当时《中国经营报》的一篇报道中指出：“......以家乐福鞋课为例，以前全国采购只占到5%左右，主要负责几个销售好的单品”,在采购权限回收后，“......总部把整个拖鞋的采购权都上收，运动鞋、正装鞋的全国采购也占到了25%～30%......”

在单店营采合一的模式下，总部商品部和SDD的思路也是可以打一些折扣之后再执行的，而家乐福中国总部一定是不希望“政令不出证券大厦”的。

同时，在营采合一模式下门店各级管理层实际上拥有一个供应商及其产品在该门店的生杀予夺的所有权力。权力会滋生了灰色收入，整合的一个附带收益就是减少门店的灰色收入。

以我的理解，CCU整合的策略是把权力从门店向CCU集中，逐步建立总部主导、CCU承接和配合、门店执行的管控模式。整合的目标包括：

1. 整合：整合供应链，形成合力应对更强烈的市场竞争，为统一配送打下基础;

2. 执行：总部与CCU(而不是近200个门店)协同，提升自上而下的执行力;

3. 增效：减少门店的腐败，把门店灰色利益变成公司合理利润;

理想是丰满的，现实是骨感的！

在这场权力调整中，罗国伟提到“我们正在寻找集权与分权之间的平衡点，这是最适合家乐福现阶段的管理思路”。还在“寻找平衡点”的家乐福中国在此时(2010年)拥有182家门店，销售额超过400亿人民币。每个CCU管理大约10个门店，平均采购额不足30亿人民币。CCU无疑使家乐福在一定程度上实现了业务的整合。但实际原为能达到整合供应链的目标。这一目标直到唐嘉年时代的2015年才真正实现。

“黄金十年”让门店管理层形成了思维惯性，也获得了既得利益，思维惯性好破除，但是既得利益是难以破除的。权力减少，以及因为权力减少造成的总收入降低加速了家乐福营运管理层流动。

2009到2010年，媒体不断爆出家乐福店长“离职潮”，“店长集体出走”。甚至有媒体用“家乐福有史以来最严重危机”来做标题。

罗国伟否认了离职风潮，他在对媒体的发言中说“有人离开是正常的，那些猎头的名单里有很多家乐福的管理层，如果他们选择去其他地方，我也不能阻止。”

我们可以这样总结一下CCU的得失：第一，CCU一条介于总部集中管控和门店营采合一的折衷方案，整合的目标并没有真正实现;第二，执行力是否有提升，难以评估;第三，家乐福中国的净利润在推行CCU期间有提高，但 CCU也触动了店长、处长和课长们沿袭多年的权力和灰色收入。促进了家乐福中国“商学院”的高材生们大量毕业了!

雪上加霜的成本优化

在店长大量离职的同时，家乐福在2010年前后开始进行“营运费用优化”和“门店组织优化”。

在此之前的2008年，家乐福的第一大股东不再整体持股，家族成员可以自由处置股份，LVMH 集团属下 Arnault 联合美国私募基金柯罗尼资本 (Colony Capital)组成的“蓝色资本”(Blue Capital)持有家乐福的10.7%的股份成为第一大股东，并在董事会拥有两个席位。

普遍的说法是新的大股东“急功近利”且“不懂零售行业”。不管真实的原因如何，结果就是2009年家乐福全球业绩下降，有报道称家乐福甚至考虑关闭总部大楼以节约费用。2010年1月，家乐福退出日本市场，此后逐步退出马来西亚、新加坡、泰国和印尼市场。

我们可以猜测这次“成本优化“是在家乐福集团整体业绩下滑大背景下的一次突击运动，但运动无疑让已经人心不定的门店运营体系雪上加霜：一方面，为了配合营运费用优化的死命令，部分门店开始减少宣传费用和免费班车;另一方面，组织优化减少了门店前场的员工数量。某些离职的家乐福员工谈到“年营业额2到3亿的门店，员工总数从450人左右降到300人;年营业额低于2亿的门店从原来的300多人降到200人。“

营运费用优化是零售企业永恒的话题，这本身无可厚非。问题在于从此之后家乐福中国的营运质量开始下降。

在这里，我们引用当时的报纸的对家乐福门店的描述：

......12月的第二个星期五，晚上8：30，记者走进北京双井家乐福，从一楼商场通往二楼超市的电动扶梯上，记者未见任何促销商品。站在扶梯抬头看，数片塑料雪花萧瑟地飘扬着，却没有靓丽的产品广告幅，显出几分破败不堪。正纳闷之时，一位家乐福工作人员在扶梯尽头，毫无表情地拉了一把记者的购物车。

二楼的杂货处区的主通道上，各排货架之间的堆头距离太近，几乎每座堆头之下都堆满了正在拆装的纸盒箱，阻碍着消费者走近货架挑选自己想要的商品，偌大的超市俨然菜市场。

记者停留于杂货处一家私人经营的花店，营业员讨价还价，一支从昆明运来的“腊梅”要价65元，记者试着砍价，居然一口砍到了50元，“这还真是菜市场!”

当然上述的那些场景并不是真正的Eric(指罗国伟)改革所带来的后遗症，而只是后遗症最粗浅而真实的表现形式。

家乐福内部工作人员在接受采访的时候曾经提到，费用节省项目提高了家乐福中国当年的净利润。成本优化运动无疑在短期内提高了家乐福的利润，但这一运动对对家乐福营运标准的打击也是明显的。

营运标准是一家连锁零售企业展现给顾客最直接的一面，也是家乐福曾经的骄傲，这次不合时宜的成本优化可以说是后续单店业绩下降的一个催化剂。

挥之不去的腐败风险

如果缺乏相应的权力制衡和监督机制，零售行业在合同谈判、新品进店、订单和补货、陈列和堆头、促销收费、导购进场、结款等几乎每个环节都存在商业腐败的风险。

我任职沃尔玛采购期间，家乐福正处于黄金十年的施荣乐时代。那时候坊间流传这大量关于家乐福商业腐败的段子。我相信家乐福门店绝大多数的员工都不会参与到类似的商业腐败中，但是在现实运作中，这些漏洞是难以避免的。

考虑到坊间传闻不能作为评判的证据，本文不对传闻做任何讨论。

推行CCU有一个附带的价值是减少门店的腐败，但实际可能并没有达到预期的效果，就在CCU开始实行的第二年，家乐福发出通告：“2007年6月25日至8月1日，对家乐福北京CCU及7家门店事件进行调查，经查包括12名供应商在内的22名人员被北京警方传唤，其中8名家乐福经理级员工被警方正式拘留......”

罗国伟在任上没有解决的问题，在他离开后依然无解，唐嘉年任期的2015年，一位被迫离职的家乐福法国籍区长在接受媒体采访是提到：他在上海任职区长期间发现公司内部有严重欺诈和内部偷盗行为。

由于很难定量评估商业腐败对业务的影响，我们姑且相信这位家乐福前任区长Louis Gremeaux的定性判断“......中国区滋生很多贪污舞弊的事情，导致集团获利下降......”

出于多种考虑，我们不在这个话题上再做过多纠缠。

除了对利润的影响，商业腐败更大的风险在于其创造的不公平环境使得好的商品无法体现其应有的顾客价值，零售商最终会因此被顾客抛弃。

这也是我把这一点列在“盛世危局”这个章节的原因。

急功近利的渠道变现

如果我们打开家乐福的官方网站，我们会发现这样一句话“The retail spirit and fair trade are two commitments shared by all Carrefour employees throughout the world. ”

由于缺乏对“Retail Spirit”的标准定义，我们把Retail Spirit这件事情先放到一边，但是，对于家乐福Fair Trade这件事，是可以掰开来仔细说说的：

从利润来源来看，传统零售企业的利润大致分为来自于顾客、上游供应商、内部运营和周边生态四部分，尽管电商的业务模式有所不同，但其主要利润来源本质上也还没有离开这四大部分。

家乐福的业务模式是一种高度依赖来后台毛利和渠道费用的模式，这种模式并不是家乐福进入中国后的本土特色，而是家乐福从法国带来的舶来品。根据中信证券的分析，自2010年开始家乐福全球业务中其他业务收入(含进场费、广告费、促销费和堆头费。也就是我们在图表中提到的“渠道费用”)和税前利润之比一直超过100%。

需要说明的是，和一般贸易条款中的Volume Rebate不同，进场费、广告费、促销费和堆头费这些渠道费用全部是固定费用，也就是说，供应商无论在家乐福的销售额多少，这些费用都是要交给家乐福的。于是也就出现了少量中小供应商在给家乐福供货一年之后，不仅没有结算到货款还有未缴费用。

我曾经在《旧文重发：家电零供关系的春天是邻近还是遥远》中曾经提到，零供关系实际反应的是渠道和品牌商之间的博弈关系，反应的是双方在博弈中的地位，是商业食物链中不同层级之间的关系的真实反应。

尽管我认为零售商收取渠道费用是“合理的存在”，但家乐福的确不Fair Trade：

1. 费用基数高：家乐福收取的后台毛利和固定费用高于国内其他零售商；

2. 费用逐年加码：家乐福的渠道费用和返利每年固定增加较大比例；

3. 合同外强制扣款：尽管合同外强制扣费属于不合规操作，但家乐福采购强行在合同外扣款的案例屡见不鲜。

这种上游变现模式在家乐福占据绝对主导的市场是成立的，品牌商为了获取市场份额不得不支付这些费用。

在进入中国市场的早期，这种模式也是成立的。

随着竞争对手的崛起和家乐福市场份额逐年降低，这种逐年加码的高渠道费用模式将难以为继。家乐福与供应商的矛盾和对峙更会频繁发生。

最终的结果是，供应商会选择更Fair Trade的零售商，并与之进行更紧密的合作。

时不我待的物流之痛

如我在“CCU之痛”这一章节已经谈到的，家乐福在2007年前后才开始从门店向CCU的供应链整合，这实际已经晚于市场，也滞后于其业务规模。究其根本原因一方面是因为家乐福总部当时的策略是巩固其在法国本土的业务，海外业务整体都处于收缩状态。整体的战略并不支持海外配送中心投资。另一方面，大股东“蓝色资本”更关心的是短期的利益，并不希望做重资产的投入。在这个大环境下，多次提出的中国配送中心计划被家乐福总部否决。

从客观条件来看，门店营采合一的模式和尚未整合的供应链也使得家乐福中国不具备建立配送中心的条件。

2012年，罗国伟结束六年任期，升任家乐福全球商品部总裁离开中国，唐嘉年接任。

2014年6月份，家乐福在江苏昆山开设了首个配送中心以覆盖华东区。同年12月沃尔玛宣布在中国的第20个配送中心在太原投入使用，沃尔玛已经在全国拥有9加干货配送中心和11家鲜食配送中心。

2015年，唐嘉年(Thierry Garnier)宣布将启动入华20年来最大规模的变革：集中采购权、开建配送中心、上线电商业务。

集中采购权和开建配送中心是相辅相成的，根据唐嘉年的规划，24个CCU将整合成沈阳、北京、上海、武汉、成都、广州6个采购中心(City Commercial Merchandise Unit)负责供应商管理和商品管理。6个采购中心分别对应和归属于家乐福东北、华北、华东、华中、华西、华南6大区域，6大区长将不再兼职商品采购而只是全心投入门店运营管理。家乐福将在2017年前建成6个配送中心对应6个采购中心。

在此之前，家乐福的供应商一方面要承担高额的进店费用，一方面要向每个家乐福门店单独送货，其效率和成本可想而知。

2016年底家乐福完成配送中心布局，此时，距家乐福完成和苏宁股权交割手续还有2年零9个月。

家乐福中国的拐点

罗国伟任期内，北京奥运奥运前夕，家乐福大股东的不当行为让中国消费者在国内自发进行了抵制家乐福的活动。很多的报道将这一事件做为家乐福中国业务发生转折的原因。

客观来看，消费者抵制的影响是存在的，但这只是和拐点的巧合。家乐福中国业务的拐点根本源自于多种因素的综合结果：滞后的整合;不再适用的盈利模式;内部的腐败;不断恶化的供零关系和严重滞后的配送体系建设......

家乐福中国的模式不再适应新的市场和竞争环境，盛世之后，危局开始浮出水面。随着门店租金上涨，人工成本提升，新的竞争对手和线上企业分流客源，在时代的洪流下，家乐福开始关店，盈利水平也开始降低。

罗国伟的总结

所谓“富不过三代”，罗国伟恰好是家乐福中国的第三任总裁。

和伟大的施荣乐不同，罗国伟在家乐福中国是一个毁誉参半的人物：折衷的CCU方案触动了店长的奶酪，但没有完成采购体系的完全整合;成本节约虽然提升了利润但是造成了门店运营水平下降;强力反腐却收效甚微......

我看到的很多新闻报道隐晦地暗示罗国伟的“咨询顾问“身份让他的政策不切实际，也暗示罗国伟是由于中国区业绩不良而名升实降。同为咨询顾问和零售业从业者，我在写这篇文章是不断问自己：“在当时的环境，站在罗国伟的位置上，我会怎么做?”我似乎没有更好的答案。

有人能够做得更好吗？

我想用罗国伟自己对6年任期总结来结束这个章节：

“六年来，家乐福中国区的销售额由2006年的248亿元增长为2010年底的420亿元人民币，门店数量由2006年的100家增加到现在的近200家。我想说，这不是我一个人的成绩，而是家乐福中国团队一起努力的结果。6年来，我和我的团队一样，每一天都在努力，为全国的消费者提供更好的服务，为供应商提供更好的平台，为合作伙伴创造更好的效益，为社会创造更大的价值。“

“一直以来，节能降耗、食品安全、农民直供、改善零供关系、本土化经营等等都是我们工作的重点。这些工作不会因为我的离开而结束。”

“即使是我们认为是最好的结果，当我们从不同的角度看时也可能不完全令人满意。我们总能找到进步的空间并发现比最好更好的结果。”

未完待续......

延伸阅读：

是非成败家乐福（上）

是非成败家乐福（下）

（文/联商特约专栏作者张新宇，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）