联商网消息：6月4日，为期两天的2020联商网大会在杭州雷迪森铂丽大饭店隆重启幕。本届大会以“商品的力量”为主题，致力于构建更高效和良性的零供关系，零供携手，共同助力越来越多的好商品面世。

在本次大会上， 主持人联商网董事长、天使湾创CEO庞小伟联合对话嘉宾红杉资本中国投资合伙人苏凯、道生投资创始人/唯品会天使投资人吴彬、弘章资本创始合伙人翁怡诺、海通证券零售消费行业首席分析师汪立亭为大家带来了一场主题为《资本如何看零售消费》的精彩高管对话。

主持人庞小伟：这场圆桌论坛的主题是从资本角度如何看零售跟消费，先请四位简单介绍一下自己以及自己过去在投资这个领域当中所做的一些项目，以及包括我们汪总对行业的一些看法。

苏凯：我来自红杉资本中国资金，进入投资圈前也是零售人，有十年的零售经验。红杉是非常优秀的一支早期风险基金，美国有37年的历史，中国也发展了14年，创始人连续三年被评为福布斯全球最佳投资人。

我认为，投资投到好项目时，不要自我感觉太好，不要觉得自己会拯救世界，有好的企业才有好的投资人。

至于个人，我更多看消费类的项目，中国年轻一代创业者勇气、想法、眼界都敢大胆创新，这就给投资市场带来更多机会。

吴彬：很高兴来参加2020联商网大会，我是道生资本的吴彬，道生资本是杭州本土专注早期投资的一个基金，我们重点在新消费，最近也比较关注一些机器人和高端制造，新消费挺好，这个赛道确实有很多机会，我们主要偏重一些平台，像唯品会等等。一些新兴品牌也有参与，包括高端的等等，非常喜欢这个行业，自己对产品也比较喜好，所以挺好，谢谢。

翁怡诺：弘章差不多到今天有八年时间，一直专注在消费这个领域，主要是三个方向：

一是零售连锁，超市的投资最多；

二是品牌和优质供应链制造，也是下注最多的；

三是企业服务，也是未来的一个方向。

汪立亭：我来自海通证券，主要是做二级市场零售消费的一些行业，包括公司的研究。2008年刚入行的时候就看传统零售，后面目光开始转入电商本地生活，包括餐饮、教育。

主持人庞小伟：今年联商大会的主题是商品的力量，零售同仁们会觉得在卖场里面都是商品，而对台上的投资者来说，商品是一个公司。举个例子，瑞幸咖啡，如果它是资本市场上的商品，在座的各位怎么看？

苏凯：瑞幸，我不做评价，红杉从不评价任何一个创业人，这里我想分享一个观点，之前看过一个项目但最后没投，说明投资还是要尊重事情的可观规律，都想捕到大鱼，就像每个人希望找到长生不老药一样。

如果说违背了基本逻辑，比如说要在两年之内开几千家店，每家店人数加起来就是几万人的团队，这种概率不小互联网技术就能解决，但是不出事是很难的。我觉得还是要回归本质的自然规律做一些判断，可能不会犯低级错误。

吴彬：从投资角度来说，瑞幸这样的事件确实值得深思。我依然看好这个事件，这个赛道没有错。

从天时地利人和角度来讲，这种项目就是好项目。它创造了一些新的体验、新的场景，用补贴去拉客，这些都没错，这是节奏速度把控、运营细节把控的问题。

翁怡诺：一个商业的成功第一个往往是在流量端的创新，流量端的创新探索上还是做对一些事情，包括是比较早提出像私域流量这种玩法。

但是这里有两个点：第一、流量创新之后消费者能不能形成足够的复购？如果你不再用券或者一些补贴的方式去刺激的时候，这种持续的购买复购能不能留存？这个很重要，也就是你的APP抓到私域以后能不能使它成为一个路口？这是这件事情成败的关键。

第二、就是供应链端的迭代，它的供应链的迭代还没有形成真正有竞争力的状态。但是中间也有股价好的时候，所以创业者也很不容易，当然商业道德也还是一个核心。

汪立亭：我是二级市场研究，实际上咖啡茶饮的行业报告我们也写过，当时一直比较关注瑞幸咖啡。确实，瑞幸发展太快，这让人有点看不懂。我觉得还是要尊重常识，在看一个行业或者公司的时候，要更多的从一些商业本质的逻辑出发思考问题。

瑞幸这个事件也给我们提了一个醒，就是在看一个公司的时候，对商业要有敬畏之心、有一些侦探思维，从产业链的上下游，包括客户做一些检查验证，这样可能才对得起服务的客户。

主持人庞小伟：问这个问题，我希望有一个具体的案例进行解读。从瑞幸身上看到了新兴消费品牌的迅猛，对市场的判断，对中国潜力的看法以及资本市场、风险投资对它的支持。这个中间是有得失可以总结的，对今天很多的实体零售商也有借鉴和启示价值。

从这件事情我想再延伸下去，正好遇到现在的疫情。这个疫情对各位的投资会不会有什么影响？疫情之后对未来3-5年，在新的一些消费零售赛道上可能有哪些潜在的机会，请大家分享一下。

苏凯：这次疫情是一个大考，它不是第一次，也不一定是最后一次，企业只要存在，就会经历一次次的考试，这个大考给我们的启示是什么？

疫情以来，本身好的公司还是好，承受打击的能力强，恢复快。当共性事件对所有企业是环境变量公平输入的时候，其实还是考验企业的内功。未来的世界就是不确定、动荡、复杂、说不清的，谁能保证未来会不会有更严重或者更复杂的事情产生？这时候基本面就比较重要。

至于对投资的影响，我觉得在零售行业，投资角度上还是找最好的公司、竞争力最强的公司和门槛最高的公司。

吴彬：我很同意苏总的想法，一个好的企业是要快速响应、应变的，不管是疫情或是别的问题，好比我们这个疫情期间投了充电宝，整个数值调整，信贷产品的研发等等，恢复以后整个状态完全不一样，我觉得的确是一个考验，也是一个组织再造的机会。

比如说像直播，不如说它可能对一个组织提出更高要求和逼着你改革的一个机会。薇娅、李佳琦都是身兼数职，一个董事长兼售后、客服、产品研发，在座任何企业你可能有这样一种机构这么快速的变化吗？可以随时调价，随时做出变化，这是一个很极端的例子。我相信疫情给企业在快速应变、贴合消费者上都提出了一个全新的机会和思考，投资角度上是有机会的。

翁怡诺：我对世界的看法是悲观的，所以这么多年一直坚守一些比较基础的声音。从业21年，起码见了三次市场最好的时候，也见了三次市场最糟糕的时候，我扶持过的明星陨落的也有好几个，我们是叫看空而做多，因为你做这行你也不得不干点什么，不能因为悲观就什么都不做。

我一直说吃是人类获取短暂愉悦感且成本最低的生意，所以我还是最喜欢吃的生意。从我的投资组合里面来说，餐厅只有一个是受到二三月份影响，四月份已经盈利了，其他几乎都没有什么影响，这是疫情跟我们投的东西的关系。

反过来说我想有一个小思考给大家，我们有很多思想理念，是往精益方向要求的，疫情对我自己最深的思考是反过来的，是冗余。我们如何面对巨大的不确定性，而且是灾难性的，甚至从餐饮企业从来没有想过我的门店就这么被关掉了，而且还关了那么久，这个时候你能想到的就是冗余的能力。

为什么一定要把每一份现金都投掉呢？精益的反面就是不能差一点点，因为你只要差一点点就玩漏了，这是精益。我们今天是不是应该增加一些企业的冗余能力，不要那么精益，这是我在疫情中的一点思考。

汪立亭：我们主要为机构客户提供一些投资上的建议，疫情发生后更多的是做一些分析、判断和应对，从短期和中长期都会有一些研究，短期上找一些投资机会。

疫情期间有两条相对明确的投资主线，第一是超市，超市在疫情期间在保价、保供上发挥了很大的社会价值，业绩也突出。第二是契合线上化逻辑的一些品牌、品牌的服务商、电商服务企业等。

除了短期，也有一些长期的结构性的趋势性的变化。如老百姓消费能力可能受到打击、消费行为发生变化、更加重视健康安全一些，这个时候我们要去看哪些渠道，哪些品牌在这些方面做一些变化。

我相信这个疫情过后企业之间会有一个加速分化的过程，市场会加速向好的公司集中，所以我们会关注这类公司，也是我们来给大家思考投资上的线索。

主持人庞小伟：谢谢四位分享，在这个话题里面我觉得其实比较深刻的讲了两个方面，一方面，是创业公司或者企业到底创的方向上面是真需求还是伪需求，疫情之下可能是一个巨大的不确定的黑天鹅事件。过去我们很多创业在很多伪需求地方在那里折腾，所以很多投资人可能也在踩进去，但真正比较底层的一些需求是什么？这点我觉得是很好的试金石。

另一方面，在这个过程当中要看到，整个创业特别像一个生态系统当中的物竞天择、优胜劣汰、是真正头部一些公司，好的公司还是不缺投资，但是很多中间或者下面一些公司就受到很大的影响。从这样一种视角去看，疫情是巨大的事件，从这个事件当中也希望大家都能得到学习和成长，都能够有自己的感受跟进步。

最后请教几位一个问题，联商二十年的时间，服务中国大量中小零售商，从你们的角度来看，在当下互联网环境下，商业未来的迭代这样一种浪潮当中，这些零售企业应该怎么办？他们有什么好的出路？我想听听各位的见解。

苏凯：我觉得有两点观察。

第一步，零售就是品牌和渠道两类，对于渠道来讲就是谁能够更贴近消费者，谁的供应链效率更高，这个是本质。红杉资本投了前置仓、电商、线下，我觉得这些状态其实很难说谁是一种终极状况，更多还是放在市场本质看这个问题。

未来比较大的一个趋势还是整合，整合第一步是去冗余，吃掉一些你不认识人的市场份额。第二步，就开始互相吃了，此时看谁的业态更灵活，更能够填充区域的空隙，谁的供应链效率更高。

从品牌端来讲，我的观察很有意思。第一代的企业就是美国的耐克、沃尔玛，中国有永辉和安踏、李宁，20年时间做到比较大的规模，成为市场的领导者之一。中间这一波企业，像我投的泡泡玛特今年上市，用了10年的时间，以互联网的方法和线下零售的方法，结合年轻人的喜好做了一个公司。下一个市场周期，我觉得会越来越短，未来的新品牌，可能只有5年的市场时间，五年内无法占领心智和生存发展就会未老先衰，这个时候我们就要观察有什么新的打法快速产生新品牌，并且在市场上生存，这可能是下一波品牌投资的机会。

对于广大三四线市场的企业家来讲，我觉得幸福生活还会持续，子弹还会飞一会。

吴彬：其实对新品牌或者新渠道，我觉得很多线下零售是从渠道的角度看，包括一些新的品牌。大方向上有几个机会，比如进口替代，如果瑞幸没倒就会代替星巴克。从总体来讲新的用户或者新的渠道、新内容、新供应链、新产品都有可能成为新的品牌。从这个维度来讲，你看看自己是渠道也好，你是拆产品也好，供应链也好，看看哪方面最强，要把这些组合。在组合的过程中我个人建议，把原来做的强的部分，再把它做精、做强，这是我的一句忠告。

这个世界天天忙着补短板，这是一个伪命题，当然你看到一些新的内容和供应链出来怎么办？你完全可以通过投资的方式和并购补短板。不管是原来的品牌，包括渠道，把你认为最深的、最强的，把它的颗粒度做的细一点，以后越来越分工精细，这个是大趋势，没有谁肯定把谁撕掉，这是我的个人建议。

翁怡诺：我觉得商业是一个有时间限度的游戏，一转眼联商20年，我们很多在座的企业家都创业很多年了。你到底想后面怎么办？取决于自己的心态和你当时企业的状态。

第一个心态，如果现在特别的意气风发，还想征战四方，打，没事儿，这个游戏刚开始，商业永远没有结束的时候。

第二个心态，如果说你现在的心态已经开始疲了，但是你又占住了一个不错市场，这都是当年种下的因，今天有这样一个果，我们有很多区域城市的龙头企业也都是一个不小的盘子，往往这个心态是什么？那就合作，5个亿可能永辉看不上，但30亿永辉也许就看上了。

第三个心态，就是做败了，但还有一个残值，有点家当，这个时候能变现就变现，别犹豫。零售是个进攻的事儿，是守不住的。不管是做企业还是做投资，命好是核心竞争力，除此无他。

汪立亭：刚才苏总提到几家超市的公司，十几年前其实大小差不多，但十几年后就发生了一些有意思的变化，尤其这几年有些公司折腾的比较大，有些公司实用主义的折腾一些，有些可能就完全不折腾了，守住自己的地盘在做。

到今天我们去看前两年谈的生鲜到家或者超市到家，实际上这个东西看的相对清楚一些，本质上是去中心化和本地化的逻辑，很多东西绕不开线下门店或者线下的仓，绕不开商品供应链，绕不开运营。

其实运营是一个很细的活，实际上我觉得慢就是快，一些企业过去很慢，但近些年能够快起来，原因是把自己的地盘守住了，当别人进不去后，就能空出手去往外拓了。守住了一个中心，别人也愿意来跟你合作，就有走出去的机会。

主持人庞小伟：几位的观点非常棒，刚才王总说联商都20年了，所以我们也见证了中国零售业的进步和发展。这几十年走过来，我觉得做一个企业本质上是创始人个人的成长或者个人的修行之路，本着这样的心态看，无论是外边的世界怎么变，最终是这个行业里自己修炼的功夫、自己的水平、自己对这个世界的理解、对人的理解、对团队的理解、对顾客的理解，这个理解是不是足够深入、足够内化，这是一条没有尽头的修行之路。

从这个角度来讲，我觉得外边的世界会变，但每个人要坚持自己的长处，我们的长处是为了创造价值，我们补短板也是为了创造价值，而不仅仅是为了利益。如果我们做一个企业，做了一辈子最后有一个交代也是很好的。任何一个创业者做企业这一生，最终是希望能够到一个柔软的程度，而不是越来越僵化，越厉害的人总是越来越柔软。

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（来源：联商网 杭州报道）