12月18日下午5点，伴随着美团新一轮组织结构调整内部信的发布，美团的“二把手”王慧文也正式宣布退出。如今，十年过去了，美团已成长为市值第三大的中国互联网公司，排在它前面的是腾讯和阿里，而42岁的王慧文则选择在美团的高光时刻急流勇退，开启人生的下半场。

王兴在内部信中称，“今天也是老王加入公司整整十年，感谢老王的全情付出，更要感谢老王为公司培养锻炼出一批批优秀的管理者。”

被称作“王兴背后的男人”的王慧文，在千团大战、外卖业务、出行业务等美团业务拓展的每个关键节点上，都扮演了重要角色，并且做出了正确的战略决策。

在商业浪潮中沉浮了十多年，美团“二把手”王慧文的思考逻辑值得解读，他的一些独到的观点、思考、归纳，影响了美团很多重大决策和业务拓展，不仅总结了美团的过去十年，对于其它企业的创新与破局也提供了借鉴。

互联网有AB面，最惨烈战争发生在B2

王慧文认为，如果把互联网分成两类，A类是指供给和履约在线上，例如视频网站、直播等等；B类是指供给和履约在线下，例如淘宝、京东等，美团点评大部分业务也属于B。

如果再把B进行分类则可以分成B1和B2，B1是以SKU为中心的供给，B2是以Location为中心的服务。

A、B1、B2三个不同的特征，其实塑造了对应企业的核心能力。从时间轴上来看，A是最早出现的互联网产品例如门户网站，接着是B1，比如电商网站，直到2010年随着智能手机的普及，B2类型的公司和产品才得以涌现。

王慧文带领的美团，就处于B2领域。B2领域是2012年到现在为止中国互联网竞争最惨烈的圈子，包括单车大战、打车大战、外卖大战，三次惨烈的“战争”，美团就参与了两次。

在B2，也就是LBS领域，王慧文总结了四个主要场景：C不动，B动，例如外卖和上门服务；C动，B不动，例如团购和到店；C动，B也动，例如打车和单车；异地，例如酒店、机票、火车票。美团推出了美团外卖、美团点评、美团打车、美团旅行等业务，布局这四个场景，在国内外没有能与其完全对标的企业。

王慧文表示，一个产业里第一竞争要素是替代企业的竞争，不是跟直接竞争对手的竞争。人口密度、劳动力成本、人口规模、代际竞争关系等因素，这也意味着在LBS领域，中国市场要远远优于美国市场。

君子不器，不要用“基因”自我设限

一个组织是否存在基因决定论？对于这个问题，王慧文用孔子的“君子不器”来回应，器者，形也。君子心怀天下，不像器具那样，作用仅仅限于某一方面。

王慧文的意思是说君子不要搞自我定义，自我定义就是自我设限，而他不倾向于用美团的基因自我设限，基因是可以变化的。“没准你现在体内某个基因已经突变了，人的身体每天都在发生基因突变，所以基因是可以变的。”

2010年，以美国Groupon为代表的团购网站风口正盛，王兴拉着王慧文创办了美团网，他们不再执着于SNS网站，直接切入当时热门的团购市场。

不过，带着社交基因的美团创始团队，最初在业界并不被看好。美团没做过电商，王兴和王慧文也没管过大团队，在当时看来，美团没有做O2O的基因，也没有多城市线下管理基因。

美团的基因，也从来没有设过限。与竞争对手大量进行广告推广和投入不同，美团的团队更注重效率和系统开发，不仅是在方向上不设限，在市场策略层面，美团大胆尝试。

因此，即使是在不被看好的情况下，美团依然在“团战”中脱颖而出，短短一年席卷全国。

坚持正确的战略，回报周期比想象更短

对于企业来讲，坚持正确的战略非常重要。“做正确的事”和“做容易的事”之间，要选择做正确的事情。

坚持做正确的事情，在坚持所带来的正面结果上，其实兑现的周期常常比想象中短很多。

2011年，千团大战打得正酣，美团的融资额在整个团购行业里相对较低。拉手最终融了1.65亿美金，而窝窝团前后投入的资金比1.65亿美金还要多，当时美团的融资额只有6200万美金。

后来很多人、甚至业界都认为，美团当时的胜利是因为坚持“农村包围城市”的策略，其实并不然，在源码资本2017年码会的演讲上，王慧文解释道，美团从千团大战中获胜是因为“坚持正确的战略”。

所谓“正确的战略”，其实是指根据市场反应不断地进行调整，在战术上灵活应变，在钱不够的情况下，要确保资源投入产出比够大。这其实也是在“不设限”基础上，王慧文认知的又一次升级。

2011年底，在十来个有竞争力的团购公司中，以大众点评、糯米、嘀嗒团为代表的公司大概开了25到30个城市；以拉手、窝窝团为代表的的公司大概开了150-300个城市；而美团则处于中间位置，开了94个城市。在很长一段时间里，美团并不是“农村包围城市”的战略。

当年，所有参与团购的公司城市管理水平并不高，美团也不例外。在开到第90几个城市时，王兴找到王慧文，感觉情况不太对。王慧文表示，从当时管理的情况和暴露的问题来看，他们意识到有些城市可能开错了。若关停，则会面对投资人的质疑，以及员工的士气不振。讨论许久，王慧文和王兴还是决定关掉开错的城市。

在关停了四个城市之后不久，拉手、窝窝开始裁员，美团的员工逐渐意识到了公司的前瞻性，到2013年，投资人也认识到农村包围城市策略的威力，认可团队的策略选择。

在“做正确的事”和“做容易的事”之间，王慧文选择做正确的事情，最终带领美团实现逆袭。

后来王慧文也提到，在中国互联网泡沫涌现的2014、2015年，很多创业者掉到深坑里面，其中一个重要原因是没有砍业务的能力和勇气。

决定业务路径的要素：一是用户认知，二是成本结构

做一个业务，基本是两种路径，要么从低端市场，低毛利市场往高毛利市场走，要么是从高毛利市场往低毛利市场走。

决定这两条路径的要素，一是用户认知，二是成本结构。而外卖业务，更侧重于成本结构。

2014年，O2O热潮袭来，首先波及到的就是本地生活的重要一环——外卖。

在外卖市场里，平台本身没有高端和低端的差别。外卖市场的逻辑是，如果从低端出发，能打得倒高端，但如果从高端市场回来做低端市场，由于成本结构已经围绕高毛利来做来设计了，很难去打败原来做低端市场的竞争对手。

看到外卖市场的规模后，王慧文认为做餐饮外卖的时机已经成熟，他组织团队高举高打，电梯网上四处打广告，从高校到写字楼，从对价格敏感度低的学生，到对品质要求高的白领，一年内拓展出200个城市。随着美团外卖在市场地位的逐渐稳固，王慧文带领美团进一步进化。

没有竞争就没有用户体验，会遭遇“戴维斯双杀”

从千团大战到外卖再到直面滴滴，王慧文的认知也随着美团的业务拓展不断地拓宽和升级。

谈到对于出行业务的布局，王慧文认为大众刚需的基础应该保持两到三家企业的竞争，尤其是避免非用户选择的一家独大。“这种实现一家独大的方式不是因为用户体验做的好，而是通过资本的方式，没有竞争就不会有用户体验”，王慧文说，这才是美团做打车的根本逻辑。

在经济学中有一个词叫“戴维斯双杀”，一个公司不再是生长股的话，PE比会变低，恰恰整个业务萎缩的话，利润也很低，市值是利润×PE比，相乘之后股价暴跌，这就是“戴维斯双杀”。

王慧文提到在中国互联网行业，若群众刚需的行业呈现出一家独大，用户体验下降，会呈现出比“戴维斯双杀”更严重的局面。

2017年，美团推出了美团打车业务，王慧文成了美团打车的法人，出行业务则是王慧文在美团主导的最后一场大战。面对强大的对手滴滴，王慧文以挑战者形象出现。

对于持续性发展的企业来讲，要在已有业务达到天花板之前开辟新业务，显然，美团就在采取这样的方式。除了打车业务，王慧文还参与到收购摩拜单车业务中。

在出行这一战，从结果来看，王慧文和美团没有颠覆对手，但在美团ipo的关键点，这项业务毫无疑问的提供了助益。

从To C转向To产业

餐饮业务是美团业务中的重要一部分，在“2018全球智能+新商业峰会”上，王慧文在观察新餐饮行业的趋势之后，总结出四个特征：线上线下一体化、数据化、全渠道化、餐饮零售化。

作为一家想更好地服务消费者的企业，很重要的一点是推动产业进步，而并非只做消费者端的生意。王慧文认为美团是思维要从“ToC”的思维转变成“To产业”和“ToB”的思维，帮商家提高效率，进一步服务好消费者，美团的思路开始朝着深入产业发展的方向变化。

从团购起家的美团一路烧钱扩张，盈利成为了上市之后的美团不得不思考的问题，ToB业务或成为未来美团点评实现盈利的支柱。王慧文表示，进入下半场后，美团点评要通过互联网科技，推动服务业率先完成供给侧改革。随着C端的红利消失，转战B端成为大势所趋，巨头们也纷纷押注。

早在2016年，美团点评就上线了面向餐饮B端商户的“快驴进货”，成为美团在餐饮供应链方面的业务尝试，缩短了供应商到餐饮客户的中间链条，提升小微企业的经营效率。2017年，美团点评正式对外发布了生活服务开放平台。

社会最稀缺的是“π型人才”

当一个人在两个领域里面有认知的时候，他产生的威力不只是1+1，是1后面加个0，社会最稀缺的是“π型人才”。

王慧文和王兴就是典型的“π型人才”。

在今年清华大学演讲的时候，王慧文提到，做社交网站是一件很有技术含量的事情，虽然王慧文和王兴都是清华大学电子系学生，但电子系是做硬件为主，软件学得不太好，可以称得上是一个半路出家的团队。

即便不是纯粹的技术出身，他们依然做出来了用户认可的产品，校内网发布三个月就吸引了三万用户。

王慧文观察发现，和竞争对手相比，他们的核心能力在于吧“半吊子工程师”和“半吊子产品经理”这两个角色合二为一，使得效率提升，这也是“π型人才”的威力所在。

在内部信中，王慧文曾这样写道：“我运气实在太好，不宜继续贪天之功，知止不殆。”作为团购、美团外卖、单车出行等重要业务的拓荒人，伴随着美团一路走来的王慧文正式给自己在美团的生涯划上了一个句号，他将不再与王兴并肩作战。

王慧文曾经透露过“想做教师”的想法，内部信中王兴也提到，在美团给他留下了“互联网+大学”特别讲师的职务。王慧文的下一站在哪儿我们不得而知，但他对于互联网行业、企业的洞察、解读以及思考逻辑则值得我们反复回味。