出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员王国平

三和鲜森超市不到两个月败退，是泉州大洋百货这么多年来变革的缩影，反复试错，浅尝而止。

大洋百货对三和鲜森寄予厚望，希望超市能够帮助百货引流，还给予百万扶持资金，换来的确是超市跑路的结局。这种尴尬是大洋百货多年持续出现的一幕，根结在哪?

下面五个维度探讨大洋之困

一、多次变革品类突围缘何连续失败

二、专业百货与社区购物中心之间摇摆

三、大洋百货能力圈边际有多宽

四、流量来源与引流之困

五、护城河到底是什么

一、多次变革品类突围缘何连续失败

大概在20年前，泉州市区百货市场主要由中闽百汇、奇龙百货构成。随后中闽百汇率先变革，逐步脱引而出。2002年新华都以百货+超市模式入驻泉州丰泽广场，随后一骑绝尘，成为后来新华都上市的主力旗舰。几个月后，2003年大洋百货进军泉州。大洋百货主力团队来自太平洋，万达领投，在国内声势极大。入驻前，市场给予极大的关注。可惜大洋百货高开低走，进入连续亏损阶段，市场被中闽百汇、新华都吃得牢牢的。

大洋百货主力阵容由化妆品+珠宝+女鞋+女装构成，其余品类作为补充业态。

大洋强大的品牌资源，引入了大批首进品牌，可惜水土不服。作为配套类更是动荡不已。

早期百货都会配套家电，大洋也不例外。泉州永乐电器首店平时日销在2-300万，节假日更加威猛。大洋的结论是家电分离，避开与永乐电器的竞争。这个结论对，也不对。家电市场后来进入爆发性增长，国美、苏宁都分到市场红利，泉州永乐更是因为业绩更过于凶猛，直接与其它5区并列全国6大分舵。

接着又布局儿童业态，拿一层做儿童百货+乐园，想要渗透做家庭客层。逻辑基本清晰，现在反推来看，非常具有前瞻性。没多久，又宣布不想玩了。儿童百货板块让中闽百汇接走，做成当地头部。

好不容易熬到市场井喷，享受到人口溢出红利，化妆品、女装等主力品类全线爆发，绫致、艾格、拉夏、百丽如日中天，带动其它品类增长。

2012年遭遇万达广场进军泉州。

超市TESCO、快时尚(ZARA、H&M、优衣库)、IMAX影城、万达百货、大玩家、大歌星、丝芙兰、轻奢布克兄弟等来袭。

快时尚对于传统服饰进行围剿，IMAX影城最高吃掉泉州市区近60%市场份额，大玩家直接跻身全国TOP1。

强势通路的出现，直接威胁到旁边的大洋。

后来的故事跟全国其它战场一样，百货系统几员大将百丽、ESPRIT、艾格、拉夏等相继被击穿，绫致等品牌老化。大洋百货这种强招商模式，因供应链退化，产品无法被市场认可，整体进入快速下滑。

为了应对市场的快速下滑，大洋百货曾切入做大运动板块，无疾而终。也无缘后来运动板块的爆发。

主力品类又遭到竞品的不断切割。化妆品遭遇丝芙兰等玩家切入；黄金品类专柜被万达百货当成救命稻草，形象店又让街店抢走；服装被万达广场压制；女鞋自己倒得差不多。之前建立起来的护城河完全被击穿，此后大洋百货再也没有重新构建起护城河。

配套品类看准了不少趋势，可惜未能深耕，与红利插肩而过。主力品类供应链老化，未能进行有效迭代。面对竞品切割，没有进行有效狙击。以至于全面失守。

二、专业百货与社区购物中心之间摇摆

到底是继续做精百货，还是切入购物中心赛道，从布局来看，大洋百货曾经有过很大摇摆。强品类原本是大洋之本，万达模式的威力又让大洋心动不已。可惜大洋百货是百货物业，不是购物中心物业，物业条件又限制了大洋向购物中心转换的空间。

这期间，大洋百货合约到期，恰逢商业地产爆发，物业过剩，原本可以换场操作，可惜未能抓住换挡良机。

大洋百货这种摇摆、犹豫其实一直贯穿着。

最终走出一种类购物中心模式，一楼引入了KFC、85°C、星巴克等休闲餐饮，顶楼引入中影UL影城、大丰收餐饮。以及负一层刚关门的三和鲜森超市。

三、大洋百货能力圈边际有多宽？

在百货板块各品类面对贴身肉搏，又无力迅速突破时，大洋选择进入了自己陌生的购物中心模式，觉得这会是一个比较轻松的活。这种跨界非常考验操盘手的能力边际，需要重新组织供应链，迅速迎合新的游戏规则，并对百货进行改造使之匹配。

从落地来看，物业结构限制了操盘手的发挥，这个症结原本可以在合约到期时换场操作解决，可惜错过了;供应链建设上，大洋对于新业态相当陌生，或者急于填场，对于选商把控火候不够到位。

KFC、85°C这类品牌现在靠吸收流量转化，引流能力已经回不到过去。把好的位置让渡出来，百货更弱。

中影UL影城属于社区影院，4米多的层高也不支持其做大。影院配套只能满足填场需求，对于客流号召力有限。如果说独立构建以影院为主的小生态，加入餐饮，也能独立存活。

影院楼层只引入大丰收，如果单独引一两家餐饮也行，引进那种喜欢独家享受全场流量的餐饮店，而不是喜欢集群型的餐饮。不愿意再拿一层同时做大餐饮，这种形单影只的构建很有特点。这中间可能涉及物业改造和成本，也涉及商户调整等，成本核算相当纠结。这种纠结也导致了影城、餐饮最终撤场。

三和鲜森则暴露了大洋百货不懂超市行业，这种跨圈对于其能力边际要求相当高。福州大洋晶典曾经开过一个精品超市，比永辉绿标还早，后来表象是没有流量和转化率退出市场。看似同属零售行业，各有各的深度。泉州大洋采用招商引进超市，避开自己经营短板，却避不开验商环节。引入三和鲜森，可能是大洋没有超市盟友，也没有能力破圈找到合适的盟友。在流量饥渴情况下，特批强上的结果。

跨界容易，深度在于打破原有的能力边界，进入一个完全陌生领域，还能游刃有余。操盘手没有足够的能力圈边际，又没有人保驾护航，很可能才入虎口，又入狼窝。

四、流量来源与引流之困

大部分百货把业绩下滑归结为流量缺失。实际上更多的是流量与产品匹配问题。

以前基于位置引流的基础，基本快不存在了，未来的物业一定越来越不值钱，甚至连仓储价值都没有。现在不少物业都是倒贴钱在招商。

强流量低变现率这种粗放型模式，在引流成本高昂的时代，更不可能持续。

大洋流量下滑本质还是产品不行，跟不上消费者口味。强势场还可以穿着西装站在岸上指挥，反正你说什么都是对的；弱势场必须下水一起折腾，深耕供应链。品类高度的把控，大洋看得很透，哪个品类会崛起未卜先知，风起了，自己的猪呢。战略高度在百货与购物中心模式犹豫不决，直到今年才定调方向，进军商管，错失了多少先机。实操上，对于能力边际短板更加明显，落地就容易出问题。

重构供应链，加深对供应链各环节的渗透，才能出好的产品。光脚在田间地头比穿西装岸上指挥更容易理解产品，理解用户，才能真正做匹配。

疫情重挫倒逼华中大洋百货背水一战，进入直播板块，但直播的增量可以当零食，不能当主食。百货供应商的产品上新频率是支撑不了主播高频的，低价也不是供应商想要的，正价又不走量。有时候做几场满送热热身走走过场可以，直播占销售比是有顶部的。

五、护城河到底是什么

泉州大洋百货的困境已经到了抉择的时候，简单招商填铺无法解决问题。退出泉州市场，换场，边经营边寻找替代新场子，可能成为大洋百货的未来一段时间的方向。以大洋百货转型商管方向，现有的物业肯定不符合大洋未来发展的需求。退出泉州市场又相当可惜，毕竟在一个GDP万亿级的市场苦心经营那么久，市场红利随时可能兑现。

泉州中端市场出现局部同质过剩，中高端市场却是空白，不能往上切的话，生存空间非常恶劣。大洋不是以服务见长，没有粘性。招商就要看引入品牌力度、新品首发力度以及迭代匹配速度。不往高走，就要做产品深度，从商到品链条必须打通，提高变现率，反向又推动流量池进一步做大，才能在低流量时代做大营收。不能重新构建出新的护城河，对于供应商，对于消费者，对于投资人，价值都是不大的。

*本文仅代表作者观点，不代表联商立场