李想主张不随波逐流，理想汽车公司的墙上也写着“掌握自己命运，不断挑战成长极限”。

与李想一样，他的搭档、理想汽车总裁沈亚楠也追求掌控力。2015年，他主导了对摩托罗拉刀锋手机团队的裁员，50多岁的行业老人都在裁员名单中，沈亚楠最大的感触就是无力，“明天被裁的会不会是我？”

沈亚楠在2006年加入联想，度过近10年职业生涯，最高担任联想全球供应链副总裁，兼任摩托罗拉移动（中国）董事长。2015年11月，加入理想汽车担任联合创始人兼总裁。

对命运的掌控意识也渗透在理想汽车的战略中。“我们为什么做增程？因为如果你做纯电，你的命运就掌握在你的客户能不能装充电桩，和到底有多少基础设施手里。”沈亚楠说。

理想汽车联合创始人兼总裁沈亚楠，企业供图

在新造车阵营中，理想汽车独树一帜，坚持了增程式技术方案，希望解决续航焦虑并兼顾电动体验。策略奏效了，理想汽车交付1年多以来，凭借理想ONE一款车型卖出了3万多辆。但现在，理想汽车又提前站在增程和纯电动的岔路口。

12月2日，理想汽车公告称，将研发下一代纯电动平台和400kW超快充技术。时间未明确，但36氪从多个渠道获悉，理想汽车推出纯电动汽车的计划已经提前，有望2025年之前问世。

沈亚楠告诉36氪，这与理想汽车的战略原则一脉相乘。李想说过，800V电压平台和4C倍率电池是400kW快充技术成熟的前提，这可以让电动汽车的补能效率向燃油车靠拢，即10分钟充80%电量。而提前推出纯电汽车项目，正是理想汽车看到产业链相关的技术在接近成熟，例如，800V高压平台平台已经进入黎明前，只剩产业化问题，4C充放电的电池，也开始有样件。

“我们要自己去推动行业向400kW的快充转变，等着充电体系的变化，那就是一个跟随者了。”沈亚楠说，理想汽车的策略是面向行业进行投资，扶植一批电动力技术合作伙伴。

谈及纯电动在公司战略中的角色，沈亚楠告诉36氪，起码在2030年之前，增程仍然是理想汽车的主流方案，因为全国的石油系统不可能废掉，但随着超快充技术的普及，新能源车不再是每年100多万台的体量，可能是500万、700万，“这个市场肯定不能放过，一定要去拿。”

以下是36氪与理想汽车总裁沈亚楠对话实录，略经摘编：

墙上写着“掌控自己的命运”

36氪：以前是理想汽车一家做增程，现在岚图等公司也加入这个阵营，这催生一个问题，如果都是增程，理想汽车的核心差异化是什么，品牌会怎么塑造？

沈亚楠：我们也开始在品牌方面做更多的提炼，希望在品牌附加值上有新的进步。但到目前为止，我们销量更多还是产品支撑。

从产品来看，两者有不小区别，比如岚图做的是大五座，和我们产品最初的出发点就不太一样，我们主推的6座、7座车，是家庭用车。家庭用车跟大五座之间其实有差异，他们做的4.6秒加速，这些是我们放弃的，因为这对我们产品定位的家庭用户来说不是核心价值，同时会拉动成本，500kW的前后电机成本跟我们240kW的就是两个概念。

每个企业都会按照自己想要服务的客户或者想创造的价值，去规划产品。再往后，如果我们看十年，产品和技术变得同质化，就跟手机行业一样，那品牌的作用就很大了。

但品牌也不是你包装出来，我们自己是谁，才是品牌。就在我们墙上写着，我们的品牌叫身、心、魂。品牌的魂更是你企业内部的东西了，甚至更多的是李想本人。就像乔布斯一样，他最早提出Think  Different，但他真正的魂还是人文和科技的结合。李想是不随波逐流，要自己掌握自己命运，我们这儿写着，自己掌握自己命运，你去不断地成长，挑战极限。

36氪：你当时离开联想，也有掌控自己命运的考虑吗？

沈亚楠：对，2015年上半年，我38岁，我去裁摩托罗拉的人。摩托罗拉到今天为止世界上销量最大的手机，叫razr（刀锋手机），甚至是做过这个手机的这些人，都是50多岁了，属于行业的大牛，也被裁掉了。我就在想，今天我裁他们，过两年会不会就是别人裁我了。

不是说在大公司工作不好，只是说你成长到一定程度之后，会发现有些不是你可控的了，你执行的是别人的战略。

36氪：您觉得李想个人的特质，在理想汽车更明显的体现是什么？

沈亚楠：最明显的体现就是我们为什么做增程？这是典型的要掌握自己的命运。因为如果你做纯电，目前来讲你的命运就掌握在你的客户能不能装充电桩，和到底有多少基础设施。

所以，大家都想去掌握自己的命运，比如说特斯拉建超充，李斌去搞充换电站。比如我们现在想要做纯电，也是一样的道理，就是说我们要自己去推动这个行业向400kW的快充转变，你等着充电体系的变化再去做，那可能你就跟不上了，或者说你就是一个跟随者了。

增程和纯电动不冲突

36氪：在我们的战略里，纯电的角色是什么？

沈亚楠：从我们的角度来说，增程是非常长期的策略，起码在2030年之前，增程是我们的主流，或者说主流的一大部分。因为充电设施的铺设是有时间周期。电动车遇到的就一个问题，充电不方便，你能不能解决这个问题，多好的解决这个问题就意味着你在每年2000多万乘用车销量中，拿到多大份额。

所以，以中国这么大的国土面积，石油这套系统没有什么可能彻底被废掉，不可能完全不用化石能源。我们说城市用电，长途用油，这是非常好的长期策略。

但随着充电条件的改善，特别是我们自己要去推动的快充，纯电动的体量跟每年100多万的体量就不一样了，可能会是500万、700万辆的体量，这个市场肯定不能放过，一定要去拿。

这两个（增程和纯电动）并不冲突，从电池、电机、电控都是通的，我们的增程车只不过是在纯电上面增加一个增程器，他们都是支撑我们更长远的目标，就是有更多的保有量，获取更多的数据，然后最后基于这些数据去做好自动驾驶。

36氪：我也是听不少信息说，推出纯电车型在节奏上有一些提前，这是基于哪些因素和反馈？

沈亚楠：主要是我们一直在跟踪这些技术。支撑快充的技术就是三样，第一个，就是本身高压平台的技术，如果你要做到400kW的充电，如果不是高压平台，这个电流没法管理。特斯拉当年不得不选择高电流低电压，就是因为没有这个行业的基础，想做800V做不了，所有的都是400V左右。

高电压平台牵扯到很多，比如电控，肯定是高电压，碳化硅IGBT一定要用上，电机本身的设计也会有区别。还有譬如你的空调系统，今天都是用的低电压，能买到压缩机来实现，甚至包括接插件的电压平台都是低电压，所以整个行业产业链上的环节都要更新。

我们观察到目前已经进入到黎明期了，而且已经有很多人开始做了，技术都有了，只是一个产业化的问题，这方面的时间比我们原先预期的要快。

第二，电池，今天真正要能够支持4C充放电的电池，暂时还没有出来，但是我们电池的合作伙伴，已经开始有样件了，而且进入到比较后期的测试了。只要有一家做出来，很快就可以拉出整个行业的生态了，这个看起来也是比我们预期的时间要早。过去我们更多的想等半固态和固态电池，现在看并不是固态的时候，4C也能够在这时候做到很安全。

第三，高压充电，高电压或者400kW充电也得等标准，目前看国家是要在2022年就要把新的标准定下来了。所以我们不能做一个跟随者，还是要掌握自己的命运，去做引领者。

这个难度不一样，相当于说你要自己去铺设整个供应链，因为这个东西没有，是新的，所以也是为什么我们说扩大融资，就是说你得去布点。有很多东西技术准备好了，但是还没有批量和工业化。这个时候必须有人去牵头，就是我来投资，你来做。

36氪：你在技术和产品上引领了，市场上怎么体现，400kW超快充技术会怎么铺设？

沈亚楠：目前看来一定会需要做一部分自建，但是我们认为这个体量不会太大或者太重。

今天的直流和快充桩商业上不可行，因为它赚钱太少了，比如标成100kW的快充桩，实际上充就是50到70kW，充上一个小时就是充上50度电。按服务费比较高来讲，就是收100块钱，效率太低，还不如开个早餐亭。如果这么大的面积建一个加油站，一个小时加进去的油可能得3000块钱的收入。

还有非常重要的使用率的问题，因为充电时间长，大家只能赶在周末或者非上班时间。这个变成大家去规划了，规划就会产生三个波峰，中午可以是一个小波峰，晚饭后，最后是九点以后再去排队充电，利用率就不会高，那就赚不了钱。

但是400kW充电之后他开始能赚钱了，一是充进去的收入高了，二是因为充电十分钟，大家的效率高，利用率高。所以，我们认为到了400kW充电的时候，我们需要去引领一下，只要是能赚钱的事就用商业的办法来。

这也是大众在美国和欧洲的思路，他们在美国建了Electrify  America，已经建了800多个350kW的充电桩，在欧洲叫Ionity，在中国以后大众肯定也是这个策略。

“都想成为乔布斯，没人想成为库克”

36氪：李想自己是个性非常鲜明、非常直率坦诚的人，您和他紧密共事5年，有什么直观感受？

沈亚楠：李想是一个很极为注重事实的人，你想说服他，你的讲解逻辑有一些瑕疵，他基本上不会直接同意你的结论，他必须采集了你的事实之后，他回去想，想完了，再结合他自己掌握的事实，得出一个结论，这是他特别典型的时候。

我认为这是李想成功非常关键的因素，他之所以迭代快，是因为他做题永远都是重新推倒一遍定理，相当于你不假设那个定理是对的，先把事实采集之后从定理开始推，推完以后，他的方法论就会在提升。

36氪：李想说他的目标不是马斯克，是乔布斯，您和库克都是从供应链出来，可以把您角色理解成库克吗？

沈亚楠：我觉得不能，每个人的梦想都是想成为乔布斯，没有人想成为库克，大家不同的阶段扮演不同的角色。我觉得李想有机会成为中国的乔布斯，如果李想和乔布斯差十步，我感觉我跟库克差一百步。

36氪：李想负责产品，产品会要求有比较极致的东西出来，您负责供应链，可能更追求平衡甚至妥协，你们俩会怎么合作？

沈亚楠：这个时候就是公司的价值观就要发挥作用了。因为这个没有对错，就看你怎么选择，你认为什么更重要，我们所有产品的选择都是选择的用户价值。

你猛地一想，认为这个要追求极致，那是追求极致的好，极致的新，还是极致的玄妙，极致的炫酷？追求极致就会做出很离奇的产品，我们追求的是极致的用户价值。

供应链要考虑的是这个零部件的QCD，质量、成本和交付，不能选一个东西造不出来。如果这个东西的成本超级贵，但是用户觉得这个价值只有五块钱，你的成本已经八块钱了，这不叫极致的用户价值，这叫极致的刷存在感。当我们共识到说用户价值是我们的追求极致，而不是产品本身的极致是那个极致，这样大家就很容易达成共识了。

36氪：极致的平衡也是一种极致？

沈亚楠：对，为什么我们不做4秒级别的加速？要做3秒也可以，但对于用户价值是负的，因为你要成本增加，电机大了，占的空间大了，你的能耗高。到底用户是要那一脚踩下去的爽？还是不要？真正的价值，是理性的看客户要哪个价值，这块就是极致的价值。这样我的工作就顺了，怕就怕追求产品极致的人，确实会跟供应链产生极大的冲突。

36氪：用户的价值我可以意会，但是在执行或者运营当中，有相对明确的定义吗？

沈亚楠：对，其实我们有一个方法论，原来汽车之家就定义了一个方法论，叫AH-100（反映产品竞争力），就是评价这个车本身的综合价值，李想也不是平白无故的就是一个很好的产品经理，他在汽车之家那个年代已经深入思考这个事了，我们内部也是用AH-100来评价，综合每一个功能实现的情况到底值多少分。

另外，我们公司是以一些算法来运营，我们追求的产品价值等于产品力，就是AH-100，产品力到底好不好，有哪些功能，每个功能值多少分，乘以产品质量，就是PP-100(反映产品质量)，然后除以产品价格。

传统车企转型两大难：商业模式和组织文化

36氪：您之前是在管摩托罗拉中国区，我们印象里摩托罗拉跟诺基亚一样，算是上一个时代的企业，现在国内传统车企也面临着转型，您觉得他们胜出的筹码在哪里？

沈亚楠：我个人感觉当年摩托罗拉之所以没做好，很大的原因还是商业模式的问题，产品还是OK的。

所以难就难在两个转型，浅层次的是商业模式的转型，深层次的还是组织文化的转型。现在的车企最掣肘的就是经销商体系。在新的营销时代，用户关系是你营销的最核心的目标，但是你如果通过经销商的话，你连用户都没有，就更别谈到用户关系了。

深层次的是组织和文化的问题，这个确实无法回避，每个企业有自己的基因和寿命，五百强企业的名单一直在变化，就是熵增的原理。你一旦会熵增，你过去的经验就是你今天的命运和组织文化。

过去企业的组织文化说实话都是控制，企业管理的背后逻辑还是控制，为什么要做BPR，做流程再造，为什么要上一些IT系统，都是为了控制，希望每个人都是按照既定的流程和规则去做。

但未来不是这样，商业模式整天在变化，你靠写流程永远是控制不来，你上IT系统的出发点也变了，不是控制，而是赋能，就是让员工看清楚自己怎么走。

36氪：深层次的组织文化很难再造？

沈亚楠：为什么李想花最多时间在组织和文化上，从最根上来讲其他的产品都可以演进，技术都可以演进，核心竞争力就是在组织。因为我们跟这些传统车企比技术，他们有强的地方，我们也有强的地方；过去说他们有很强的资本实力，我们现在的资本实力也不弱。

剩下来比的就是人才，还不是单个人才，说挖了多少大牛，而是人才的密度，以及如何把人才凝合在一起以合适的方式工作，这才是最难。文化的部分真的是核心竞争力。

36氪：刚才您说直营是趋势，特斯拉是直营代表，渠道和销售费用占到将近10%的营收比重，但盈利感觉还是挺吃力？

沈亚楠：10%其实已经比传统企业好很多了。传统车企是好多销售和营销费用没在车企，车企批发给4S店了，如果把4S店的营销和销售、促销费用加上车企的统算一个盘子，基本上占到了营收的30%都有。特斯拉去年的时候全球做到12%。我们会控制在10个点以内，可能比10个点要低不少，这是特别大的竞争优势。

为什么理想ONE这么有竞争力？很简单，我们光营销和销售费用就比同样卖这个车的少了20个点，这20个点也没有变成我的利润，又放回到了车里。

你买一个30万元乞丐版的汉兰达，BOM成本我估计是在15万元左右，基本上售价的一半，我们卖32.8万元，成本是20万元还要多。相当于你买了汉兰达只是买了15万的东西，你买理想ONE就是20多万的东西。

“李想想做乔布斯，我们想做苹果”

36氪：特斯拉是新能源行业绕不开的话题，您觉得特斯拉对国内供应链的影响，跟苹果带来的效果是一样的吗？

沈亚楠：特斯拉现在对供应链的影响没有苹果那么大，汽车的规模或者影响力还毕竟小。苹果当年的供应链深刻地影响了中国的电子行业供应链，因为苹果在很多零部件上都是创新，他扶植了很多中国企业，比如说蓝思、瑞声、立讯等。

特斯拉对中国汽车产业的供应链影响几乎很小，他们在中国能做便宜，那就找便宜的来做，并没有要创新，创新的事主要还是自己在做。

36氪：我听下来，理想偏向于走苹果供应链的路？

沈亚楠：对，我们跟特斯拉没半毛钱关系，李想想做乔布斯，我们想做苹果，就是这样。

特斯拉当年也没有办法，在美国它扶植不了任何人，所以必须自建，连座椅都是自己做，到了中国之后，毕竟中国只是他的一个区域市场，它还有德国，它是全球一盘棋，所以没法扶植这儿的供应链。这恰恰是我们的优势，我们这儿的供应链好，我们就扶植，扶植完了之后，以中国为基地还可以覆盖全球。

36氪：说到全球，新造车里面蔚来、小鹏都在抢欧洲市场，理想的动作少了一点？

沈亚楠：我们肯定是纯电那一代才去。因为你去欧洲一样解决不了充电的问题，没有解决中国用户的问题，也不能解决欧洲用户的问题。而且，今天我们的车到欧洲太大了。我们不喜欢很自嗨的事，在欧洲卖1000辆，还不如我们一个中等的城市，合肥一年都卖1000辆。

但是全球市场一定要打，因为未来也没有区域性市场，如果不能在全球市场打赢，在中国的地位也保不住。