“这可能跟我们的经历有关，我们经历过中国互联网的第一波泡沫、‘911’，也经历过金融危机，每一次大事件、大波动的出现，对经济和环境都产生了很大的影响。

但其实只要自己把事情想明白了，坚持做正确的事，就会一直有路可走。”红杉资本中国基金投资合伙人苏凯，在飞机落地后发来这样一段话，来回应对新消费热潮持“乐观”还是“审慎”的问题。

于2005年创立的红杉资本中国基金致力于做“创业者背后的创业者”，专注于TMT、医疗健康、消费品/服务三个领域的投资机会。自创立以来，红杉资本中国基金投资了600余家企业，如今已有超过120家成员企业成功IPO，以及超过70家非上市企业成为独角兽。红杉中国秉承全阶段、全周期的投资策略，在种子期、早期、成长期阶段的投资持续发力。红杉中国参与投资的企业中，在2020年有26个企业完成了IPO。

苏凯在加入红杉资本中国基金之前，曾在快时尚、商业地产百货等行业积累了多年的商业经验，也曾就职于国际知名咨询公司和科技公司。目前他主要从事消费行业的投资和投后管理，他主导的项目如世茂服务、恒大物业、泡泡玛特均在2020年里成功IPO。

据亿邦动力此前不完全统计，2020年约有185个消费品牌获得了融资，这其中不乏元气森林、奈雪的茶等估值超过行业平均水平的品牌，也有“中国美妆第一股”、“潮玩第一股”之称的完美日记和泡泡玛特。

我们试图通过与苏凯的对话，寻找红杉中国在新消费领域投资一骑绝尘的秘密，他们如何看待新消费浪潮？判断机会的逻辑是什么？

“我们始终能从不同的场景和品类里找到属于这个时代的机会。其实市场不缺乏机会，而是缺乏发现机会的眼光。”苏凯说道。

以下为对话内容，经亿邦动力整理发布。

01 

新消费是“进化”而不是“变化”

亿邦动力：近两年新消费崛起，品牌成长存在多样化空间，但新形态也存在不确定性和隐忧。我们想听听红杉中国以及您个人的理解。

苏凯：我认为当前新消费的崛起主要有两个逻辑。一个是新生事物，它代表了一个东西从无到有被创造了出来；另一个是既有事物的升级，它原本就存在，但已经由原来的A升级成现在的A+或者B。

这两种变化都值得我们关注。有时候大家在谈“新”的时候，往往更容易理解为去寻找之前没有的事物，但其实它不见得一定是过去完全不存在的东西。

当前，触发新品牌主要有以下四个方面：

第一类是用极致体验占据心智。过去的流量入口主要由位置和超级平台决定，当移动互联网的传播和新意见领袖的分布格局有了变化，新品牌就有机会通过打造超级体验迅速占据消费者的心智，从而产生强大的品牌势能。

这给了很多新品牌后来居上的机会。比如泡泡玛特、文和友、话梅、茑屋书店等，都是比较典型的案例。它们通过各种方式创造独特的、适应时代的内容，并以年轻人喜爱的超级体验占据消费者的心智，形成品类制高点。如今，消费者的审美在提升、需求在变化，更独特、更个性化的东西更容易吸引消费者。

第二类是看品牌是否拥有超低耗氧量，更贴近客户。这需要长时间的积累，满足这种属性的业态中也会出现一些新玩家。判断与客人距离的远近，关键在于耗氧量。比如，同样是洗衣房，如果你的店需要每天完成3000件的订单才能存活，而附近的一家店只需要完成2000件，那么2000件这家“耗氧量”就更低，生存半径就越小，就可以开到离用户更近的地方。

第三类叫“抱团取暖”，即体验叠加、流量聚合。在没有流量红利的情况下，如何获取更多的注意力？这就需要“抱团取暖”，即在免费获取流量的情况下，通过叠加体验形成流量聚合。例如，日本新开的一家星巴克，里面还配备了共享办公。原本星巴克能吸引2000人，而共享办公又能吸引500人，叠加之后就可以吸引2500人，这将有助于提升单店的生存能力。

第四类是破圈。随着消费水平的提高、人口结构的变化、审美水平的提升，很多小而美的企业，经过几年的发展可能会变得大而美，这点必须要密切关注。B站是破圈最好的例子，如今它完成了从代表二次元到代表年轻一代潮流的破圈转变。

02 

从中国市场的结构性调整，找到符合时代的机会

亿邦动力：以上四种方式是不是已经囊括了新消费领域的全部机会？

苏凯：除了刚才提及的四种类型，我认为中国的城市更新可能也会产生一些新业态。比如，老旧小区的改造、老厂房变身新的综合体、旧写字楼变身新文艺地标等。如果规模足够大、内容足够好，能够支撑地产价值的话，会有更大的渠道议价权，享受到这一波的“地产红利”。

这与餐饮品牌和鞋包品牌依靠购物中心崛起类似。百货公司在转型为购物中心前，多以中岛形式经营，没有太多餐饮品牌和鞋包专卖店。到了购物中心时代，布局多以边厅为主，习惯于中岛经营的品类很难快速匹配，那些迅速跟上节奏的餐饮和鞋包品牌就享受了渠道红利。

亿邦动力：现在只抓住红利就能迅速成长的机遇，还存在吗？

苏凯：当我们在看那些有渠道红利的品牌时，也要看清楚它在经营上的那些短板有没有被红利掩盖。

从投资角度来看，选择前景广阔的领域，其次是在这个领域里去挑选既能看到这个机会点，又能自己不断迭代、持续进步的公司。随着时代的发展，会不断有新的勇士打破既有次序。不匹配的业态，要么被淘汰，要么蜕变成全新的个体。就像日本的西武百货一样，蜕变出了无印良品。

这种蜕变并不是简单的翻新，而是形成了一个全新的、符合时代要求的，消费者喜欢的新业态。

亿邦动力：传统的消费品类/业态“翻新”机会是不是“翻身”的机会？

苏凯：这需要用动态的眼光看。它的核心逻辑并非是否传统的问题，而是谁变得更快、谁走得更快、谁占据的消费者心智更多、谁离消费者更近。企业要对自己服务的客户有持续、深刻的理解，因为用户心中的想法、喜好，决定了他们的购买行为，且他们的喜好和想法通常会不断进化。

亿邦动力：我觉得您对今年整体的判断还是很乐观，对新消费市场的认可度还是比较高的。

苏凯：我不太轻易对这种话题定性。这可能跟经历有关，我们经历过中国互联网的第一波泡沫、“911”，也经历过金融危机，每一次大事件、大波动的出现，对经济和环境都产生了很大的影响。但其实只要自己把事情想明白，坚持做正确的事，就会一直有路可走。

我们始终能从不同的场景和品类里找到属于这个时代的机会。其实市场不缺乏机会，而是缺乏发现机会的眼光。

在中国市场持续增长的大背景下，其中的结构性调整就隐藏着大量的机会。城镇化从速度向深度转变、地产周期性调整，与地产相关的装修、大家电可能会受影响；同时，出生率在下降，人口基数在减少，母婴相关的企业必然也会受到影响。但是还是有其他的机会——年轻一代的崛起；二三线城市的消费力的释放；老品牌的重新崛起都有机会。

机会永远存在，我们每年只要抓住这个市场最好的10%就行。

03 

一级市场投资是认知差距的游戏，红杉投赛道的说法是误解

亿邦动力：平时看项目的习惯是什么？

苏凯：我自己会先想明白、看清楚，然后再果断出手。前面思考的过程会慢一点，一定要对“为什么好”和“为什么不好”有相对深入的思考，然后用自己的思考模型去验证市场的机会，通过反馈结果来修正它。这是一个可积累的过程，自己的认知会不断迭代，变得更清晰。我认为一级市场的投资主要还是一个认知差距的游戏。

亿邦动力：红杉是在投整个赛道吗？您在观察投资项目的时候，怎么去判断成为赛道头部的要素？

苏凯：红杉在投赛道的说法其实是个误解。真正的投赛道在二级市场比较常见，它的意思是选定了一个行业，不假思索全押。

红杉从第一天起，就是在选择能够改变世界的创业者：首先，我们会选择经济周期里的结构性机会；其次，在结构性机会里选择最好的创业者；我们中后期基金就选择增长最良性、壁垒最高的成长型公司。红杉的投资覆盖种子轮、VC到PE全阶段，我们还有并购基金和对冲基金。

创业公司能不能成为头部，还是要看创始人是否拥有创业精神，以及他们身上的特质是否能够匹配自己所做的事情。红杉非常看重和尊重创业精神。