出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

网购加疫情的挤兑，零售不好干了，零售团队出现深度群体心理焦虑，从大众心理学角度解读，根源在内心缺乏对消费心理变化的敬畏，对不同层级团队的销售心理缺乏认知。

一、零售原理升级，改变了对销售心理要求

零售是服务业态的一种，基本原理是通过出售商品或服务给顾客的活动，达成交易，完成获利取义的目的。从一般意义上讲，零售的入行门槛很低，依靠感官表层言语的沟通，如同家人亲朋一样，就可以实现买卖双方心理平衡沟通，获得良好的精神感受。

随着数字化技术进步，基本原理升级为创新设计产品组合，从满足到引领消费心理需求。在保留感官表层言语沟通同时，要提升对消费者思想意识层面潜在消费动机的挖掘和预判。

完成这个任务，首先需要管理决策层的销售心理升级到思想意识层面，因为中高层的心态如果还是停留在感官表层言语层面，那么，仅靠基层执行服务层的努力，已经无力策划对应的心理互动和消费解决方案。

也就是说，消费心理变化带来的零售原理升级，对不同层级的零售团队的销售心理提出了新的要求，而目前销售心理和消费心理的愿望差距显著（参见图示）。

二、一线员工更需要情感化的关怀

传统的零售体制主要特征，是将供应商商品组织起来，在达成交易同时完成利益收割。主要销售力量和产品组合依靠供应商，零售商的经营智慧主要体现在招商采购队伍，或者说，招商采购队伍素养决定零售店铺高度、决策当权者决定商家的品格。

因此，对一线员工的岗位能力要求的重点是执行效率，贯彻管理决策层的经营思想和管理方案，岗位本身对思想意识，即挖掘反省洞察能力没有专门要求。

在大部分卖场，具有一定知识训练和思想意识能力的年轻员工，经过试用期以后，要么提出换岗，要么走人，很难留下来，像门徒一样稳定地从事服务执行任务。

尤其网络文化熏陶的青年觉得自己看破传统商人逻辑的时候，便会自主寻求与自己思想同质化团队。

沉淀下来的服务一线的员工团队，作为接触顾客的销售主力，他们的心理兴趣点除了关注本品牌产品业务以外，对感官化需求和吃穿用戴经济需求更多一些，在情感化方向更需要企业关注和调试，这是员工内在心理需求，也是化解服务焦虑的需要，和企业规模无关。

近些年来，零售企业管理决策者对于一线员工的情感化关怀是递减的。随着非经营因素管理强化，统一集中的调子越来越高，管理决策层的关注点，更多偏向管理意志是否落地，管理层和决策层忽视或者不懂得沟通的科学要领（参见图示），采用初级言语，居高临下逐级训导底层员工。

其结果，一方面，某些思想意识层面内容他们学不明白，也不感兴趣，理解也是模棱两可；另一方面这些强制做法难以应对情感化需求，往往导致团队心态波动素然，现场言语活力降低。显然，这不是顾客在店铺现场希望触碰到的心理传导的眼神。

三、三个层级团队的销售心理表现

销售心理分布在不同层级，但是体现为经营行为的主要在中高层管理者。包括决策战略、管理思想、管理态度和职业情感。概括以下三方面：

第一、看决策者对经营主业的心理兴趣。就像我们关注消费者需求变化，起点在于消费兴趣一样，关注零售企业主要决策管理者心理特点，首先也是关注其主要兴趣点，由职业兴趣和个人心理兴趣偏好出发形成的职业人格对企业服务营销风格有重要影响。

当决策者对零售经营主业具有浓厚的兴趣、职业人格和个人心理完全融合，就可能形成著名企业家人格；当决策者对主业缺乏甚至没有兴趣，那么，其主要兴趣和精力必然偏离主业，无法专注于经营业务管理和创新本身，企业战略就会飘忽不定，对于消费者的关注也将流于表面，过于关注本身的心理与行为表现，从而远离零售企业家人格的基本特质。

真正关注消费者，要善于从消费者行为中吸收反馈建议，不断修正。因为从本质上讲，零售企业的存在价值，是可以通过顾客这面镜子映照出来的，其价值表现，即服务活力、人气温度高不高，顾客到店的理由、顾客价值提供充分不充分，不应该是决策者自说自话，而应该是由诊断方，即消费者和顾客在利用和购买产品及服务以后感受和评估得出来的结论，也就是俗语所说的，体温高不高，要听大夫诊断。在数字可视化环境下，应该通过转化率和成长率的持续能力体现出来。

第二、看中高层管理者的心理态度。从加入零售团队起，他们的兴趣已经与零售体系中的某一个专业项目相结合，而决策者对中高层管理者的考察，主要是看他们的态度。

其中包括：对决策者的决策思想是否认同、是否认真执行；对于本部门的专业管理是否能够独立创新，规范运营；是否积极策划推行决策者的思想，结合转化为管理方案；是否在横向部门之间形成业务联盟，有效创造新的管理工具，推进公司整体进步等等。

依照传统习俗，企业中高层分管的职能部门之间是垂直负责，横向合作态度消极，对于监督管理部门和横向贯通的质量评价机制内心表示反感。这种习俗力量非常强大，直接影响公司生存和发展活力。

如果中高层管理者的心理态度积极向上，敢于担当、善于合作，就会以点带面，推动企业快速发展；如果他们官僚保守，以无事平安为上，甚至内心动机与表面的态度相背离，将某个业务部的游戏规则潜藏于心，那么企业的运行必将受困，僵化、落后。

第三、看服务执行层员工的感官表情和行为效率。1937年8月，毛泽东让邱会作当军委供给部长，对他说，任何人不管做什么，都是脑子和手足的统一。

比如写字，好像是手在写，事实上是脑子指挥手写的，做工作也一样。基层服务执行团队的感官表情和行为效率，或者说是愉悦的笑脸和勤快的手脚，便是企业高层管理智慧的心理行为表现。

对其直接影响因素包括，员工的绩效考核机制、收益增长效率、资质培训体系、产品组合效率、顾客购买效率等等。间接的、深层次因素包括，引领市场进步的新技术新方法的引进转化效率、经营管理方案升级推进效率、管理及服务营销质量评价工具效率、经营战略项目推进效率等等。

与此相关的是一线员工的行为效率。主要体现在服务营销场景营造与维护、展示陈列区位的创新维护、卫生安全设备设施运营维护、全渠道技术应用效率顾客分类分级精准接待服务等。

四、关于销售心理的压力传导

每个人都有心理压力。零售人身居消费角色和销售角色，心理机制应该是双向熟悉和对应的，消费方会不断找出销售方的问题，销售方应该不断的寻找与消费方对应的心理共情点，发现取得共识，达成一致的需求解决方案，这是买卖心理互动、包括压力互动的内在规则。

在消费方，受固化零售模式影响，传统消费方的心理压力除了正常消费释放以外，多数负面压力会寻机向销售方提出质疑或者形成客诉案，但是在网络新零售模式下，消费方心理压力可以通过多元化渠道转移消化，形成更便捷、更有效率的解决方案，从根本上化解消费者的心理压力。这一现象在某些程度上可以解释网络零售兴起以后，实体店铺客诉数量减少的原因。

在销售方，2020年以来，随着网络零售挤压和疫情冲击，不同层级的零售团队的心理压力越来越大，形成零售团队群体焦虑。传统心理习惯是将职业经营和个人心理压力向下一级传导，与此相关的一个说法叫层层压实责任。

将压力传递给最终的一线服务执行员工，这种综合性的压力，往往是中高层管理者个人非职业心理压力与职业岗位责任合并在一起，变成强制任务下传，扭曲了零售企业服务营销本质上柔性沟通压力的机制，也没有采用销售方和消费方互动解决问题的方法，而是在内部简单高压式转移。

由此可见，零售企业团队需要梳理调整心态，产品需要多变，心态需要平和。从消费心理对应分析角度，有必要组织学习简明销售心理学，认清疏解职业压力、提高解决问题效率。

通过学习，销售方不同层级的人员应该将职业压力通过不同层次、不同方式、向不同的方向传递化解：决策层应该向创新经营决策、管理方案方向寻求解决方法；

管理层级应该向管理标准、管理方案、管理流程再造方向寻求解决方法；基层服务执行者应该向调查分析、有效交易、创新行动，在与消费方互动中化解压力。如此一来，各自担当，化解不同类型的心理压力，正所谓在其位谋其职。

要避免逐级向下传递压力，形成基层员工将压力转移给家人、消费者或者社会公众，甚至形成不良社会效果。

五、什么样的团队焦虑少一点呢？

第一、经营管理和决策者的个人心理与职业人格同一化，职业态度容易拧成一股绳，专注投入主营业务，专业工作本身就是兴趣点，辛苦而快乐。

第二、市场化机制比较完善，公正、守约，在经营产品创新设计、团队晋级遴选、运营质量控制等方面以市场化目标为第一追求，拒绝或者较少非经营因素干预，在桌面上沟通解决。

笔者不才，就想出这两种，请大神续笔。