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海底捞、西贝、呷哺们的“中年危机”

来源: 餐企老板内参 王新磊 王菁 2021-07-04 19:08

今年的餐饮市场一片火热,创新品牌上市融资消息不绝于耳,区域品牌全国扩张来势汹汹,相比之下,一群曾经的“大佬们”却显得有点落寞。

中年危机,就这么猝不及防地来了?

大佬们的“中年危机”

今年2月中旬以前,海底捞的投资者还沉浸在股价不断创新高的激动中。但是之后的4个月里,海底捞的股价就持续下跌。截至7月2日,海底捞股价收报40.45港元,和今年2月19日的历史高点85.78元已经跌去了一半多。

 

行业普遍认为,股价接连下跌的原因除了前期涨幅过大,还跟其业绩和翻台率的下滑有关。受疫情影响,餐企2020年度财报普遍不好看,而海底捞的翻台率下降问题则带来了更深远的影响。

5月初,大摩发布研究报告,其中引述海底捞管理层透露信息,今年4月份公司旗下餐厅整体翻台率低于3次,仅为2019年同期的约70%水平。根据国信证券的测算,海底捞单店守住盈亏的平衡线为翻台率3次/天。因此,跌破3次/天也表示海底捞单店处于亏损或者微利状态。

作为非典后崛起的小火锅领军品牌,呷哺呷哺几年来都在着手进行品牌升级,2016年的“呷哺呷哺品牌升级计划”中,宣布呷哺将从“快餐”向“轻正餐”转型。伴随着门店装修升级,呷哺呷哺的客单价水涨船高,2020年年报显示,呷哺呷哺的客单价为62.3元,而2017年只有48.4元。

 

升级版呷哺门店

丢掉性价比标签的呷哺呷哺翻台率同样一路走低,从2015年的3.4,一路下降到2020年的2.3倍。与之伴随的是净利润的连续下滑,目前公司已在亏损的边缘徘徊。根据年报,2020年,呷哺呷哺实现收入54.55亿元,同比减少9.5%;净利润1.31亿元,同比下滑67.1%;归属股东净利润183.7万元,同比大幅下降99.36%。

旗下的“业界神话”湊湊在集团中的营收占比至2020年时已上升到30.96%。然而,目前一手创办者张振纬已经离开,湊湊的前景变得模糊。

而西贝目前最大的压力,则来源于集团寄予厚望的“贾国龙到家功夫菜”前途仍不明朗。

近年来,西贝尝试从西北菜这一细分市场转型,切入规模更大的中式快餐。从“西贝燕麦工坊”到“燕麦面”,从“麦香村”到“弓长张”,从“超级肉夹馍”到“西贝酸奶屋”,西贝近年来寻求突破,一路上屡败屡战令整个行业为之捏一把汗。

 

贾国龙功夫茶是赌上了创始人姓名的又一重要尝试,已在天津投资10亿元建设中央厨房,据媒体报道,截至今年3月底,西贝已经陆续在全国200多家门店设立了贾国龙功夫菜档口。

据观察,贾国龙到家功夫菜的档口大多位于西贝或者盒马门店,仅在少数城市设有独立门店,整体市反响不算热烈。

品牌发展中的“调整期”,

“以退为进”是明智行为

很多媒体把股价下跌、关店、扩张放缓等阶段性现象,看作“颓败”的开始。

这其实是一种很情绪化的观点,如果站在公司这个“组织”原点上看,关店、停止扩张等举措是一种必然——优胜劣汰。

此前,媒体报道,海底捞在北京有近10家店铺歇业或延期开业。海底捞回应称多为物业方原因,但是特别强调“如果某一家店亏损,也看不到好转的希望,闭店很正常,但是目前还没有这种情况。”

事实上,品牌发展到一定阶段,进入调整期是大概率事件,动作方案,时间换空间,是进入到下一个发展阶段的必经之路。

事实上九毛九也在这么做,公告显示,为缓解疫情影响,九毛九集团董事会决定降低成本,将停止北京、天津、武汉九毛九餐厅的22家门店运营

 

九毛九解释称,闭店是公司制定的多项节省成本的措施之一,目的是为了降低租金、所用原材料及消耗品的成本以及其他经营开支。

无论是关店还是放缓开店速度,对于餐企来说都是以退为进的重要手段。和科技企业不同,门店就像地球引力一样,制约着餐饮企业无法一飞冲天。而制约门店的,又是人才。因此餐饮企业扩张的规律是“门店扩张——人才短板——补上人才短板——二次扩张”。

"中年危机"是头部品牌的大概率事件

为什么原来顺风顺水的打法,突然不行了?这么多举足轻重的餐饮头部品牌集体遭遇发展困境,似乎并不是巧合。

资深餐饮观察人士王新磊表示,头部品牌集体遭遇“中年危机”,如果纠结于产品、门店,甚至某个高管,都很难走出新局面,因为目前的“不顺”的根子还在组织结构上。

“关掉亏损门店、放缓开店速度,很多程度上是“止损”的方法。如果要真正化解“中年危机”,还是要在组织结构上做调整。”他表示。

20世纪90年代中期,美国信息技术战略家鲍尔(BernardH.Boar)将企业的竞争优势归纳为五种类型:成本优势、增值优势、聚焦优势、速度优势、机动优势。

当中国的大企业在快速发展到一定规模,在拥有速度优势之后,反而失去了机动优势或聚焦优势;在保持成本优势的同时,有可能会忽视企业的核心增值优势。因此,企业需要保持动态平衡,不断企业调整战略,而企业的管理问题也随之凸显。

比如,小米、京东、腾讯在前5年一直处于发展的快车道上,企业规模也在不断扩张。2019年,他们开始对公司进行管理上的创新。

京东对外界变化反应越来越慢,解决办法之一是,加速组织扁平化,加强一线授权。

而小米选择了去扁平化。小米组织架构调整的思路:管理再升级,让更多年轻人走上前线。雷军曾表示,要着手培养、提拔一大批年轻的管理干部,构建更具活力、更有进取心的各级前线指挥团队。

和优秀科技企业的做法不同,餐饮企业常规的做法就是拼命来加固自己已有的优势。

但是王新磊认为,摆脱中年危机的最有效方法就是调整自己的组织结构。不应在该追求组织创新的时候,依然在产品和管理上拼命做加法。

头部餐企需要建立“经济特区”

头部企业“中年危机”的本质,就是组织结构的红利释放完毕后带来的增长疲惫。化解之后就是调整组织结构。

为什么是组织结构呢?因为成熟企业真正经营的不是产品、不是品牌,而是人才。

破局关键有三点:

1、需要建立“经济特区”

在旧的思维里开不出新花,在旧的门店里玩不出新招。很少有企业从自上而下、由系统中心“生长”出新模式的。真正的变革,都是从边缘。

因此,拿出一些门店、或者划出一个区域市场搞“经济特区”,进行组织创新是最佳选择,也是成本最低的选择。

2、引入外脑

越是优秀的企业,内部思维越是趋势。而当决策不正确时,执行得越好,损失越大。因此,引入外脑会更有利于产生真正的创新动力。

3、把成功案例反哺到企业

在“经济特区”里搞实验,找到增长方法,再推广到其他门店。

本文为联商网经餐企老板内参授权转载,版权归餐企老板内参所有,不代表联商网立场,如若转载请联系原作者。

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