出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

面对疫情压抑，国际上很多零售企业快速启动新的营销策略，从关注团队集群客户转向个性化优质客户资源，打造个性化业态产品，突出个性化价值。

服装租赁服务

国际几家著名百货店开始提供高端服装租赁服务，2021年3月12日，大丸松阪屋百货开始时尚服装的定制化租赁服务，打出的广告语是“新的生活开始了”，每月预交11880日元，可以从国内外50个品牌中租借3套服装。租赁商品可以更换，喜欢的商品可以以会员价购买。每月费用包括运费和洗衣费以及基本修缮费用。与一般使用相关的划痕和污垢在每月费用中对应。网站同步受理会员注册，4月1日开始可以利用该项服务产品。

近期，英国百货店哈罗兹(Harrods)也开设设计师品牌衣服租赁服务。租赁期限最低为4天，通常购买需要1000多美元的连衣裙，每天支付几十美元租金，到期可以归还也可以购买，用这样的思路唤醒消费者的个性需求。

与周围朋友聊天说起这个话题，大家都觉得这个事情在国内很难做起来，个性化的客群定义本身就有难度，需要信用、安全做彼此的保障，另外品牌商品选择和维护也有难度，很容易半途而废。

笔者不太明白，人家为什么敢做和能做呢？

锁定高价值顾客

之前，笔者介绍过日本松屋百货店，将知名的国际化买手转岗到外商岗位，意图是围绕高端个性化客户，提供精细化服务，进而提高交易效率，努力恢复百货店高大上的品牌形象，力图缓解客流不足、收益下降危机。

三越伊势丹对此有完整的经营设想，简要介绍如下。

2021年2月26日，从岩田屋三越的社长，升任控股公司社长的细谷敏幸对媒体说，百货店必须重新审视客户观念，要从一般群体转向优质个体。

原社长杉江俊彦大力关闭亏损店铺、削减人工费用换取账面收益，忽视地方市场、固守东京都市密集群体的一套做法被疫情彻底打回原形，宣告退休。

新社长细谷敏幸认为，以往百货店的客户策略是更多地吸引客户，想办法提高在店转化率和复购率，但是这种营销模式已经淘汰，必须集中精力锁定高价值的优质个体客户，兼顾一般大众客群，提高交易效率。

他的说法依据之一是，2020年4月至2021年3月，三越伊势丹的优质顾客(年购买额100万日元以上)的消费额，与其它客群比较，对企业经营贡献度稳健增长。

他提出几个措施：

一、尽快建立新的CRM系统。要详细管理优质会员和外商高端客户，将高端客户定义为“个体优质客户”，为每个人建立数据库，与优质客户建立在线互动联络，以客户的需求和关心点为起点，提供超值服务。

二、平衡市场资源。改变单纯偏重东京都三个主力店的做法，在突出东京三个店个性特色同时，加强地方中型店铺和小型店铺经营组合。要通过网络App购物平台，与地方店铺无缝连接，提升地方店铺营销魅力。要加强地方百货门店和集团的协同合作，将接待客户获得的顾客信息与网络会员ID联系起来进行积累，提高服务资源整合能力，以客户信息为纽带，形成金融和旅游等各种服务互相共享机制，摆脱个店、个社主义，组建“业务资源共享联邦”，为集团做大收益。在产品组合方面，要由公司本部网络平台统一优化，根据各个店铺的特点提供组合方案。

三、加快提高网络零售比重。2020年11月25日，三越伊势丹在伊势丹新宿店开通了智能手机APP“三越伊势丹远程购物”渠道，通过视频通话实现网上购物。女装、男装、珠宝、手表、化妆品类等共计14个卖场、300个品牌先行上线。2021年3月，网络销售预计达到300亿日元，在线会员达到160万人，数字化营销的种子已经种下，为今后全渠道成长打下基础。2021年3月底，伊势丹新宿总店的网络平台商品品种达到12万种。细谷社长提出，网店经营要转向“质量优于数量”的观念，提高产品信息可视化程度，这是购买的决定性因素。细谷敏幸肯定了三越伊势丹在网络营销方面的努力，表示要将网络业绩作为新的支柱，2022年2月争取达到400亿至450亿日元销售目标，同时继续推进组织改革，优化店铺经营效率。

三越伊势丹控股(HD)公布了以2031年3月止为最终年度的中长期战略。目标是到同期末超过历史最高利润(14年3月期的346亿日元)的营业利润500亿日元。2021年5月12日决算公开会上，细谷敏幸社长表示，2021年3月公布的2020年度决算结果非常严峻。这不能简单地说是疫情冲击，百货店本身的商业模式已经存在弊端。

打造个性化业态产品

各个百货店都在努力打造个性化业态产品，比如三越伊势丹的化妆品集合店、大丸松坂屋的幼儿园、咖啡和服装店组合成专门店等，以下简要介绍高岛屋的设想。

2021年2月，高岛屋对媒体公示，下阶段的经营难题主要是两方面：一是作为品牌价值源泉的国内百货店盈利能力持续下降；二是销售额恢复艰难，赤字风险很大。面对严峻的现状，主要对策是打造个性化业态产品。具体包括：一是购物中心和专门店为主的街区实体商业再开发；二是国内百货店服装品类组合创新，提高街区魅力；三是提高网络销售额目标；四是强化金融服务业产品。

第一、关于街区创生战略。在2019年3月，村田善郎社长（参见图示）对媒体简要说过这个战略思路。他当时分析说，街区创生战略是在1969年玉川高岛屋S.C开业的时候就提出了，包括百货店和租赁店组合，目前提出这个话题不是简单延续，而是要创新升级，覆盖全部店铺。高岛屋在日本国内有17个店铺、国外有4个店铺，每一个店铺都应该自己创造街区特色魅力，在现有店铺规模基础上开设主题专门店。

村田善郎

第二、关于网络零售战略。2019年3月1日，高岛屋新设EC事业部，设计了强化EC的“高岛屋在线网店”的组织。村田社长表示，首先要从顾客便利角度策划，从商品选择到结算，创造无压力的购物安全环境。从长远来看，希望将其与子公司高端时尚店整合，提高业务效率。2018年3至11月份网店销售额为113亿日元，同比增加了20%左右，2019年有一定增长，礼品和食品销售已经达到较好的水平，问题集中在消化采购的时尚服装品类。未来三年要实现翻倍增长，逐渐在网店销售百货店的所有商品。

第三、关于服装品类创新组合。村田社长说，高岛屋时尚服装品类比较弱，寻找相关业务突破口是非常紧迫的任务，过去总是依赖坪效指标和主力品牌、主力商品，因此做了一些改造效果不理想。从根本上看，是对于女装和男装品类的经营策略出现错误，我们的想法和顾客需求之间的错配正在扩大，销售现场倾听客户的声音，将其转化为管理决策的机制瘫痪、不能发挥作用，证明经营的僵化和落后。其中也有比较好的案例，比如高岛屋新宿店体育户外服饰混合搭配，高岛屋日本桥店新店租赁区域也有自主编辑、组合搭配的卖场设计，都是想追求个性化主题。

创新组合时尚服装品类的设想目标是：在服装、杂货类别，业绩排在前列约10%的品牌客户的销售业绩，要继续强化，争取占到品类销售额的60%。要以大型服装品牌合作条件为中心进行业务创新。另外，要以“风格与整合(STYLE&EDIT)”等为主题，自主编辑楼层设计师话题产品，活用数字工具，提升体验销售手法，营造跨年龄、跨边界、跨地域的新价值观为支撑的卖场。

对于时尚服装和网店组合，初级目标是希望把百货店的50%时尚服装都能放在网络销售。从团队组织角度，希望EC事业部和相关合作部门以30多岁年轻人为主力，打破传统观念，大胆创新。对于外部数字化企业的整合，暂时没有目标，如果条件合适的话，或许会考虑。

第四、关于金融服务产品。2020年6月17日，高岛屋启动了“金融服务业务”，以应对理财等金融产品的销售和资产管理咨询。接待店铺设在日本桥高岛屋S.C本馆8层，看时机成熟以后，逐渐扩大到其他店。主要是利用百货店业务的客户和外商合作等资源优势，以精细化服务与其他金融公司服务形成差异化。在日本桥店4层还设置了金融服务专用会所，以30岁至40岁为主要目标客群，定期举办“第一次资产运用管理”、“家庭经济的重新评估”等为主题的讲座。

村田善郎社长表示，传统金融和证券服务在寻求新的市场空间，我们将利用零售渠道贴近每一位客人，以金融服务为接触点，唤起百货店客人的需求。2019年度金融业务项目的营业利润为48亿日元，整合信用卡业务、信贷和保险代理业相关业务以后，未来的目标是100亿日元。

笔者以为，在多元化、个性化消费文化背景下，特别是疫情刺激导致大规模聚客目标难以实现的客观条件下，从聚集迎客转向高价值个性化顾客培养，是零售店一个积极的方向。

至于说网络数字化，的确是一个很好的战略选项，但也要注意，零售店生存的根本，是构建人性化的个性产品，满足差异化需求，获得平衡的发展空间。正如联商特约专栏作者孙裕隆所说，互联网的工具与技术属性如果一定要用来颠覆传统商业的服务与创造属性，那么也必然要更加通达人性、赢得人心，回归到商业本身的常识与基本能力上，解决外部效率与内部收益的平衡，否则可能出现舍本逐末的结果。