8月2日，《财富》杂志发布的世界500强排行榜中，沃尔玛连续第八年成为全球最大公司。

在互联网时代，日用零售商业的日常声量，没有那么高。但从数据上来看，无论是放眼沃尔玛全球整体业务，还是聚焦其在中国的发展，都有亮眼的表现。

特别是进入2021年以来，沃尔玛中国反复刷新历史记录——今年的618，沃尔玛中国115家门店、O2O单量都突破历史峰值；一季度，又创造了沃尔玛中国25年来，单季度营收、利润最好的历史成绩。

透过数据和案例观察，从长期主义者沃尔玛身上，有三条思维值得注意。而这三条思维，和时下某些流行的做法，区别明显。

反潮流思维一：对市场数据不执着，对零售直觉不偏废

动辄谈大数据是潮流。沃尔玛则是对市场数据不执着，对零售直觉不偏废。零售是艺术和科学的结合，关于这一点，沃尔玛是这样想的，也是这样做的。

沃尔玛认为自己是一站式零售商，不是平台商。这其中重大的区别在于：零售商要做的，是帮消费者无限降低选择成本。而平台商的一般特点，则是提供更多选择，帮助消费者消耗时间成本。由此延伸，零售商和平台商在看待人、货、场的主次关系上又不同。

所以，在沃尔玛的两个业态：大卖场和会员制零售里面，大卖场就是要做到“天天平价”，山姆会员商店就是要为会员省钱。

而为300万山姆会员家庭提供购物“寻宝”体验的，是200余人的买手团队，真正在一线负责“买买买”的人数更精。他们通过专业能力为会员“寻宝”，依靠提供长期价值获得回报。所以，光看数据是行不通的。有时候还是要靠对零售的直觉和判断。

以山姆的大罐坚果为例。七年前山姆依据健康趋势，推出大罐脱壳坚果时，中国市场同类单品大多是小罐、带壳的。最初一两年，会员反馈一般，连山姆的营运团队也坚决反对。

是战术错了还是战略错了？后来研究发现，问题出在坚果组合当中。经过40天海运，去掉壳的巴西果容易出油蒿味。于是，山姆调整坚果组合，从美国、澳大利亚、越南等产地优选当地原料做出第二代商品，从此开始获得成功。

再后来，第三代商品上市时，油炸方式被抛弃，采用了烘烤工艺。这款商品受到了会员的追捧。有了会员规模，山姆再跟供应商合作，增效降本，最终将价格下降了15%。

今天，大罐坚果在中国市场已经普遍。而山姆在提前七年的时间里，挖掘出这个单品的组合规律和价值，完成了两次迭代。

反潮流思维二：向自己要利润

尽可能多的制造品牌溢价，是潮流。而沃尔玛的选择，是向自己要利润。

向自己要利润，翻译成沃尔玛的语言，就是：只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低价）。意思是，通过提升效能，向效能要利润，这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律。

这种给自己的压力，反而会催生出一些新的生机。在业务层面，受疫情影响，去年第三季度预包装蔬菜销售额同比增长15%。通常预包装生鲜比散装更贵，在这种情况下，沃尔玛中国在深圳建立了生鲜包装中心，根据短期的测试数据显示，这样做对降低损耗、降低门店运营成本、促进销售都有帮助。这就是向效能要利润。

在沃尔玛，流传这这样一句话，历久弥新：如果你进行的是高效能经营，那么你可能犯很多不同的错误后，仍然有机会恢复元气；要是你的运营效率太低，那么就可能辉煌一时，换来最终的关门大吉。

反潮流思维三：爆款是结果不是策略

用流量制造爆款是潮流。沃尔玛则是花时间和精力在商品本身上面，通过商品和消费者沟通，让爆款成为结果。

配料从31项减到了11项——为某个食品“减配”的过程很痛苦，但山姆还是花了很大精力，在保持味觉体验的同时，干了这件事。之所以这么做，是知道如何回应会员对健康饮食的追求。

会员制零售是基于信任产生的商业模式。山姆进入中国25年，商业布局过程，就是信任链接过程。一个经典的故事：一名新员工入职第一天，竟然是一名山姆会员告诉她，这家店随便选，都好吃。

“零售业的秘密都在沃尔玛的货架上”

今天，沃尔玛在中国保有四大核心资产——数以万计的员工；运营和供应链能力；深入人心的品牌信任度；实体门店和云仓规模；

这一切，是沃尔玛深耕中国25年的基本功。沃尔玛在全球赢得市场的核心经营理念，就是顾客/会员第一。为了更好服务顾客/会员，沃尔玛发展出了独特的供应链管理、信息化网络等时代性的能力。

当零售市场的边界越来越模糊，模式与模型越来越繁多时，回归零售的本质，变成了稀缺的思考方式。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿撰写的《富甲美国》中文版序言中有这么一句话，“零售业的秘密都在沃尔玛的货架上”。