与林中会面前，他刚刚从外地出差回到上海，由于飞机晚点的原因，他在舱内坐了8个小时。

这对林中来说已经是一种常态，从他的脸上看不出任何疲倦，依旧如往日一般的健谈。

兴起时，林中的手便会成为一个辅助工具，仿若握着一根交响乐指挥棒在空中挥舞，只不过他指挥的是旭辉的现在和未来。

在这一曲交响乐中，我们难以听到像贝多芬《命运交响曲》那般的慷慨激昂，而是如同贝多芬另一部《田园交响曲》第一乐章中的细水流长。

经常带着团队一起戈壁徒步的林中，早已把这项运动的精髓融入到管理过程中，“行者旭辉”在这场没有终点的徒步竞走要走得更远。

林中说，旭辉最大的优势是持续学习能力，要时刻保持清醒的头脑，具备危机意识，不断向优秀企业对标和学习。

未雨绸缪，总是在为明天考虑的林中，引领旭辉走到了第二个五年计划的关口。

在出发前，更重要的是了解市场。这位房地产战略家对接下来的行业走势有着清晰思考与理解：“房地产正处于转型的关键期，过去的模式已经不适用。”

林中认为，在当前环境下，好学生会被奖励。转型一定会让部分企业难以适应，但同时一定伴随着巨大的机会。

更让大家好奇的是，在这场变局之中，“好学生”旭辉会怎么做？

“好学生”

“房地产开发的体量在10年之内是不会萎缩的。”

即使在今年众多房企暴雷，房地产面临多层调控限制之下，林中依然坚定看多：“我们预估从现在往后10年，房地产行业还是以增量为主，房地产的韧性还是很强。”

国家统计局数据显示，2021年1-6月，商品房销售额92931亿元，同比增长38.9%；商品房销售面积88635万平方米，同比增长27.7%。

一切如林中所判断的那样，这份韧性来源于“十四五计划”中对常住人口城镇化率提高的计划，也来源于国内人均收入的提高和对美好生活的改善需求。

不过，林中给这份对行业的乐观加上了一个保质期，2037年，距今正好15年。

在他的计算模型中，房价与销售面积两个基数在中短期内都难以看到大规模下降的趋势，随着城镇化率提高，后期可能会在15万亿左右横盘。

然而，房地产早已不是当初那个随意加杠杆冲规模的市场，这对房企的打法要求发生了根本性的改变。

“我认为现在大家的焦虑，都是因为行业转型变化带来的。”林中谈到。

过去几年，不少房企借助财务杠杆在规模上不断突进，随着房地产长效机制的建立，越来越多政策出台，从过去的粗放发展转到未来的精益发展。

他用了两个词，“适者生存”与“趁势而为”。优秀的企业核心要主动适应这种市场的变化、外部环境的变化，如今考验的是房企做精做细、做深做厚的能力。

另一个趋势就是，房地产行业集中度会提升，土地、资金、市场份额、人才这些资源一定会向头部优秀房企集中，呈现“良币驱逐劣币”的市场。

林中为头部房企提了三点接下来的方向。

首先，房地产开发主业还是大有可为，给公司创造了数千亿的销售额、数百亿的利润，在短期之内难以找到相似的替代行业。

其次，房企在形成了一定的规模后，会有平台化和生态化的发展，围绕主业纵向的产业链和价值链，形成生态化的战略，包括物业、轻资产类型的业务。

第三，围绕着开发+持有进行逐步的转型，房企要慢慢适应从增量到存量的变化，但这个过程并非一朝一夕，可能会长达10到20年。

在林中看来，发展商良性发展的背后应该是合理的利润回报，这并不代表如同过去那般提到房地产便是暴利致富，而是一个合理且匹配风险的回报。

任何一个行业的利润都是社会平均利润+风险系数的利润。房地产作为周期性的行业，风险系数比较高，所以可以高于社会平均利润，但是在不同周期，利润也会随之发生变化。利润走低的时候，行业就会自然优胜劣汰，淘汰一部分竞争力不强的企业。如果房地产行业都是15%的利润，那行业就不会洗牌，更不会有很强的竞争。

房企竞争的是综合实力，如同木桶效应一般，并不取决于最长那块木板，而是取决于最短的那块，能否向一个均好型公司成长是关键。

更为重要的是细节处的把控，“未来房地产行业头部房企的竞争，都不可能是一招就把敌人打败的，而是要在每一点上都比别人好一点，综合起来就比别人强。”

例如在限价的城市，对房企的运营效率、财务成本、管理费用提了很高的要求；而在不限价的城市，房企的挑战则是怎么做产品的溢价？

林中认为，中国每年都有机会好的地方，无非是在不同的区域、不同的城市，“现在做投资是要望远镜+放大镜+显微镜，要有三个镜才能做好。”

在这种分化的时候，对投资就是一个挑战，如果做好了，就能比别人跑得更好。

战略思考

2021年是旭辉“二五战略”的收官之年。

林中认为，旭辉第二个五年计划基本达到了预期，证明了当时战略大方向的正确，比如看多中国房地产，追求稳健且高质量的发展，平衡了规模增长、盈利收益和财务安全。

在过程中，旭辉展现了很强的战略定力和执行力，无论是政策环境还是经济环境，在这5年间都经历了不小的变化，旭辉根据每年的实际状况进行微调，但保持战略大方向不变。

2017年，旭辉提出的“一体两翼”战略至今已经初具规模，围绕房地产开发主业构造了全产业链业务。

唯一出乎林中意料的来源于资本市场，他最初的想法是地产行业正常来说应该有10倍PE，100亿利润对应的就是1000亿市值，但是现在地产行业的PE只有4到5倍。

“股价要关注，但不要太关注，这不是我们能改变的。只能说，资本市场对房地产行业有偏见或者有顾虑。”林中虽然有些失望，却未过多的在意，“把战略做好，把经营做好，把业务做好，把产品做好，把客户服务和运营做好。”

旭辉应对低估值的回应便是专注聚焦在自己的事情上，林中相信，随着房地产洗牌结束，市场会给予行业更合理的估值。

一个合理的战略使企业的优势能得到更大的发挥，弥补弱势带来的影响，同时要匹配企业的商业模式和财务模型。

对于下一个五年的战略计划，林中笑了笑，“这个还不能透露”。

不过，他也向我们展示了一些新方向。

计划未来发展的大前提是，旭辉绝不会放下房地产开发主业，林中表示要做强做厚，而不是当初的做大做强，行业仍然“大有可为”。

此外，旭辉要利用好房地产主业仍然强大的这段时间，围绕前者搭建好一个成熟的平台和生态，每一个单独的业务都能市场化。

同时，未来长期来看，旭辉会尝试推动已经成熟的业务单独上市。

在这些房地产+的业务中，林中最寄予厚望的就是物业：“现在的物业已经不是传统物业，而是准公共服务业。未来物业会做很多服务，比如政府现在在推的公共服务的采购、社区服务、城市服务等。物业行业在外延上和纵深上都会有拓展，是一个很大的生活平台。

2020年，旭辉正式并表旭辉永升服务，除了利润和战略协同上的考量，其中不乏对于资本市场估值重构的计划。

7月9日，旭辉永升服务集团有限公司对外发布公告称，更改公司名称、股份简称、公司标志及公司网站，永升生活服务更名为“旭辉永升服务集团有限公司”。

除了物业服务外，林中希望在自持和存量地产中觅得一些机会，利用10到20年完成从纯住宅开发向开发+持有的转型。这不是一蹴而就的过程，最重要的便是企业的战略定力。

2月末，旭辉宣布前中南商业总裁韩石加入，将担任旭辉商业副总裁兼旭辉商管公司总裁，主持旭辉商管公司日常经营管理工作。

截至当时，旭辉已开业投资性物业总建筑面积超60万平方米，并在一二线城市有超过278万平方米的商业和写字楼项目储备，其中超过50%为轨交沿线项目。

据悉，旭辉每年会拿出投资额10%用于商业投拓，目前运营加储备有30余个商业综合体，将会坚持“在一二线做精品，三线城市做规模”的路线发展。

管理体系

2021年伊始，旭辉与彰泰的故事便迅速抢占了地产人的视线，对于低调的旭辉来说，这并不是一个常态。

3个月后，这笔交易便以终止收场。短短两天后，融创入场接手了彰泰。

在这场博弈背后，体现的是旭辉与融创两家房企不同的经营风格与商业模型。

林中解释称：“我觉得不同的企业追求不一样，每个企业的出发点不一样，每个人的追求也不一样。”对于旭辉来说，有利润的规模才是高质量增长，在拿地和并购时项目测算模型对于利润要求比较高，“没利润的规模对我们来说没有什么太大的意义。”

其中还有一个重要原因是旭辉战略布局上的考虑，彰泰绝大部分资产都位于广西，因为今年有三道红线的限制，林中不希望把大量的钱投在过去并没有深耕的广西，“从集团资源配置角度来说，我们应该配置在最高效的地方”

完成背景调查后，彰泰突然希望抬高价格，旭辉便决定撤出交易。

从彰泰这件事上可以看出旭辉对于收并购的态度。

在房地产市场洗牌期，旭辉一直在观察和等待合适的出手机会，并不介意做数百亿货值的大并购；另一方面，一旦交易情况不如预期，旭辉便会立刻脱身，不再占用集团资源，重新伺机而动。

林中认为，投资拿地这个关键决策权不能授权给区域，一定要在集团控制、管理，因为房企的成败都在投资。尤其是在三条红线影响下，一旦有项目投资失败，便会造成区域行为，集团买单。

在三条红线中，旭辉只踩了一条扣除预收账款之后的资产负债率。对于这个指标，林中虽然十分在意，但不着急，“我们会努力在年底前全部达标”。

他把这比喻成高速公路上行程，“急刹车很容易出事情”。旭辉并非踩刹车，只是不踩油门放慢速度，缓慢减速，平稳放大。

降杠杆最核心的要点是控制总负债，确保有息负债不增加，减少分母。同时，通过加速去化，快速回款，提升回款率，加速结转等各个方面减少存货，回流现金。

在房地产逐渐向制造业转型，旭辉希望建立一个更好的投入产出模型，提高经营效益，减少对资金的依赖和占用。

在林中看来，一个企业要做成功基于三个大方面，正确的战略，强大的组织，以及一支充满活力和战斗力的人才队伍，特别是管理层。

对于中高层管理人才，旭辉的理想比例为7:3，也就是70%的人才内部培养，剩余30%由外部引进，基层干部是百分之百内部培养。

“旭辉对人才还是秉持非常开放和包容的观念。”林中要建立一个开放的管理系统，吸引外部优秀人才的加入，形成“熵减”。除了吸引外部人才，内部要持续更新淘汰，保持组织的良性发展。

尽管如此，旭辉在人才引入上设立了多项标准和门槛。

“选择比培养重要”，林中用基因理论阐述旭辉的人才体系：“选择了一个西瓜，若想把它种成丝瓜是很难的；如果想种丝瓜，选择了一个地瓜的基因，怎么种也种不出来。”

这何尝不是一家企业与生俱来的基因，每一位创始人的性格都给企业注入了不同的基因。

在这个充满不确定性的市场中，林中希望带领旭辉尽可能做好准备。

以下为观点地产新媒体对旭辉控股董事局主席林中先生专访实录：

观点地产新媒体：今年有大批量的房企暴雷，您认为背后是什么原因？

林中：我认为现在大家的焦虑，都是因为行业转型变化带来的。如果跟过去一样的运行的规律，或者是一样的运行模式，房企就不会有焦虑。

但这个市场是在变化的，政府出台这些政策，其实就是一个大的转型，要从过去粗放发展转到未来的精益发展，从过去追求规模增长转向高质量的增长，从过去靠财务高杠杆到未来靠经营的高效益。

在这个转变过程中，一定会焦虑，一定会痛苦，因为过去的东西已经不适用了，要用新的东西。

我觉得必须要转变，转型一定是焦虑和痛苦的，但也有很多机会。

随着相关政策不断出台，那些无法适应改变的企业会很难受，甚至有一批会出局。这是行业更新、淘汰的过程，最终房地产市场有些企业不可能存在。

土地、资金、市场份额、人才开始向优秀大企业集中，我们叫四重集中。意味着未来这个行业开始良币驱逐劣币，各方面都做得很好，做得很优秀，财务也很稳健，这些资源就会向你集中。

优秀企业资源集中度会更大，所以我们看到作为一个好学生在未来会得到奖励。我认为企业的核心就要去适应这种市场变化、外部环境的变化。

观点地产新媒体：您一直都是房地产的看多派，您认为接下来房地产会怎么走？

林中：今年上半年比去年增长还是非常多的，为什么说未来几年中国房地产会维持在这么大的一个市场体量？因为销售面积还会增长，但是增长速度不会那么快，至少短期来看不会出现负增长，可能增长2%、3%或者1%，但是几年内不可能出现负数。

房价每年会增长5%到8%左右，所以交易金额未来几年一定是会小幅增长的。再一个阶段会出现面积不增长，维持几年横盘，但是房价还在增长。

第三阶段就是面积小幅下跌，但是房价还有5%、6%增长。只有面积下跌超过了房价增长，比如房价一年增长5%，面积一年跌10%，总金额才会减少。

从这个过程推导，大概规模能维持到2037年，每年有15万亿以上，这已经是很大的量，中国没有几个行业能有这么大量。

观点地产新媒体：这种市场形势中，您觉得像旭辉这种头部房企应该怎么发展？

林中：第一，主业还是大有可为的，短期之内很难替代。因为主业销售量大，这些头部企业每年几千亿销售额，上百亿利润。如果找一个行业做到这么大，短期内还是不容易的。

第二，销售规模大了以后，企业一定会有一个平台化和生态化的发展，围绕主业纵向的产业链和价值链，形成生态化战略，包括物业、轻资产所有业务都属于这种。

第三，未来会围绕着开发+持有，大企业都会面临这一点。中国从增量到存量的时代有一个缓慢转化，这个过程不是一天就能完成的，可能会10到20年。

观点地产新媒体：2021年是旭辉第二个五年计划收官之战，达到了预期吗？

林中：我们觉得第二个五年基本达到了预期，有几个特点，第一，证明了我们当时战略大方向基本正确，过程中还是进行了一些微调，因为要把5年后看得那么清晰还是很难。

不过，我们大方向没错，比如说看多中国房地产，追求高质量发展，平衡规模增长、盈利收益和财务安全。

其次，旭辉保持了战略定力和执行力，我们在这5年内也碰到了很多变化和影响，但还是坚持保持战略定力。

基本上，旭辉实现了当初制定的目标，或者很接近。唯独有一个目标让我们没想到的，就是资本市场。

我认为地产行业应该正常10倍PE，100亿利润10倍PE就是1000亿市值，但是现在地产行业PE只有4到5倍。

现在看来资本市场对地产行业还是有比较多的顾虑，给的PE都比较低，所以房地产好的企业市值只有几倍PE，跟高科技企业相差很大，他们一上市可能是几百倍的PE。

这是资本市场的选择，由很多种原因造成，我们很难改变这种市场，只能适应和利用这种市场。后来发现市值不是我们能做到的，跟市场有关系，市场好的时候，没做那么好市值也上去了，资本市场对这个行业有偏见或者有顾虑。

股价我们要关注，但是不能太关注，核心还是把自己的业务做好。我相信未来几年，地产行业洗牌结束了，估值又会回归正常，因为剩下的都是非常优质的公司。

我们有时候不要太关注估值，还是把自己的事情做好，把战略做好，把经营做好，把业务做好，把产品做好，把客户服务和运营做好。

观点地产新媒体：对接下来三五计划，有没有什么比较特别的想法？能不能透露一点细节？

林中：这个还不能透露，我们仍在讨论。

我们觉得房地产主业还是大有机会的，旭辉有一个比较好的竞争优势，已经有比较好的市场站位。对旭辉来说，要做强做厚主业，不是以前的做大做强，而是做强做厚。

主业对我们来说，未来每年可以有几千亿销售，上百亿利润，可以做20年，这是非常可观的。

另一方面，旭辉一定要利用这个行业的特点，要把平台和生态做好，未来8个赛道也好，10个赛道也好，围绕着主业的开发，有很多内容可以做。

第一是物业，现在物业发展速度很快，已经不是传统物业，一定会变成一个现代服务业，有准公共服务的性质，又有消费性质，还有资管性质。所以物业行业未来也是一个很大的平台，里面可以派生出非常多专门的业务。

物业行业会有两个特点，第一，未来不仅做住宅，还会做商业、办公以及政府公共服务，比如说地铁站、交通枢纽，进而做环卫、绿化，变成一个从社区开始多业态延伸到城市服务。

物业有很大机会，围绕着地产租赁业务、二手房交易也是很大的市场。接下来还有存量物业的商业、资管，因为要进入存量，一定是各种持有资产的运营和资管，包括代建，包括健康养老，这些都有很大的机会。

观点地产新媒体：2021年初，旭辉和彰泰的交易引起了市场的关注，为什么最后放弃了？

林中：我觉得不同企业追求不一样。

收并购有两类，一类是项目收并购，一类是企业收并购。项目收并购比较简单，企业收并购相对比较复杂，要做很长的尽职调查，但是尽职调查的结果可能跟开始会不一样，这一定会影响你对收并购的了解。

关于彰泰的收并购，最终放弃是因为有几个问题，一个是资产质量，一个是价格。要涨价我就不想继续交易了，因为我们算好了，利润那么低我们不会干，我们不想冲规模。这笔交易的好处是我收了之后，今年可以多200亿规模，我们不要规模，要的是利润。

此外，收购价格太大，我们不希望把大量钱投在广西，因为今年有三道红线限制，我们总的资金量就只有那么多，从集团资源配置角度来说，我们应该配置在最高效的地方。我们内部认为不应该在广西投那么多钱，所以最后没有让步，他们要涨价，我们就不收。

每个人的追求不一样，我们还是要利润，利润是比较关键的，没利润的规模对我们没有太大的意义。

观点地产新媒体：三条红线和集中供地对公司在投资拿地上有没有影响？

林中：根据公司的发展需要，房企一定是要拿地的，有的房企把投资权下放了，区域有投资权，区域一定是拼命去拿地的，但是到集团那边就麻烦了，虽然钱也是区域找的，问题是集团要兜底。

我认为投资权是不可以下放给区域的，一定要集团控制、管理，因为成败都在投资。

如果把投资放到区域，就像去赌钱一样，赌赢了是区域的，赌输了是集团的，最终集团兜底。

不少区域公司有很大的拿地积极性，但是集团要管三道红线，所以要收归集团。

观点地产新媒体：三条红线的财务端，旭辉有什么要求？

林中：旭辉历来只有一条踩线，我们去年扣除预收帐款之后的资产负债率是74%，去年年底降到72.5%，今年半年报估计还能降一点。

对我们来说，在高速公路上要放慢速度，但不是踩刹车，而是不踩油门。急刹车很容易出事情，我们就是缓慢减速，平稳过渡。

基于这个策略，我们争取到今年年底做到全绿，最晚会在2022年全绿。通过一年半的缓慢减速可以做到全绿。所以还是围绕着四个维度，十几个方面来做。

第一，核心控制总负债，有息负债不增加，减少分母，旭辉上半年的有息负债基本上没有增加。

第二，加大预收账款，预收账款越多越好，包括加大去化、加大回款、提升回款率，加快开发速度，把存货消化掉，而且要把钱收回来。

此外，通过提高投入产出的效率，提高经营的效益，减少发展对资金的依赖和占用。

要保持不增加负债，还要有增长，核心是要比以前有更好的投入产出模型，有更好的经营效益模型。

观点地产新媒体：接下来房地产市场的机会在哪里？

林中：市场分化的时候，对投资就是一个挑战，如果做好了，就能比别人跑得更好。现在做投资要有望远镜+放大镜+显微镜三个镜，才可以做好。

宏观上需要望远镜看清楚，要看清全国态势，城市微观需要放大镜。项目的价值，城市内部差异化、结构化的机会，要用显微镜，不然看不懂，看不懂就很容易错过。

我认为一个企业要做好、做成功，还是三个大方面，第一是要有正确的战略，方向要对，第二是要有强大的组织，第三是要有一支充满活力和战斗力的人才队伍，特别是干部队伍。

这三者是一个企业能成功的基础。

观点地产新媒体：旭辉连续获得了最佳雇主的称号，您对于搭建人才和管理体系有什么秘诀？

林中：旭辉对人才还是秉持非常开放和包容的观念，对外会招四类人，一类是做新业务的人，因为我们没有这种人；第二类是行业精英；第三是具有企业家精神的职业经理人；第四是内部短期培养不出来的。

旭辉中高层人才基本上70%内部培养，30%外部引进，基层管理干部百分之百内部培养。

对外部的人，我们开放和包容，员工不应该是死水一潭，一个开放的系统还能熵减，如果是封闭的系统，最终一定是熵增。

这种开放系统有几个前提，要有胸怀，能够包容，有机制不断引进外面的人。同时，内部还是要做更新淘汰，保证这个组织是良性发展的，就是封闭的。

一定要做好干部管理，我们花了很多时间做好干部管理，因为企业规模越来越大，干部是核心力量，对干部怎么管理，评价、考核、淘汰，没有一定的淘汰是不行的，还是有些人会跟不上。

我认为有4个方面要加强，我们非常重视人才的培养，一个优秀的企业一定有自身造血功能的，在社会上招聘只是小头，大头是靠自己培养和提拔使用；第二是要非常重视组织建设，因为大企业是要有很强的组织能力；第三是要重视干部队伍；第四是要重视人才管理。

在我们的道路、方向已经选定以后，人是很重要的因素。未来越是大企业，越要关注人。

从人才的情况看，我们关注几个方面的能力，对不同位置关注的能力不一样，但还是有一些通用模型。

比如说选一个经营型总经理，我们关注他的业务通才能力，对业务要了解，对业务不了解很难做决策。

第二是要有经营能力，要有管理能力，还有企业治理的能力。同时要有商业敏锐度，有大的战略思维。

都做好是很难的，但是基本上要达到一定水平，不能有致命短板，如果有致命短板就会有问题。