过去一年，农夫山泉、完美日记、泡泡玛特、东鹏特饮、奈雪的茶等消费品公司相继上市，无一不在冲击千亿市值，上演了造富神话。

在前阿里巴巴CEO、嘉御基金创始人卫哲看来，未来10年，新消费领域将会诞生100家以上市值过千亿的公司。

他认为，新零售、新消费始终围绕“人、货、场”变革，出发点还是“人”的变化，带来货、场的改变，而25岁的年轻人是可以向上、向下年龄段“溢出”的关键人群。

通过“人、货、场”三要素的拆解，结合多年的实战、投资经验，卫哲总结出一套《新消费视野，新消费打法》。并于近日，在上海报业集团 | 界面新闻主办的2021第四届“界面新消费盛典”进行了主题分享。

鲸商作为该大会的年度合作伙伴，下面将卫哲先生的演讲干货整编分享给大家：

千亿市值的人、货、场

先从“人”开始。今年奥运会，很多00后拿金牌。在消费市场，也是大批00后成为消费主力。

今年是嘉御基金成立10周年。10年前，我们关注85后，现在关注95后，很多人说我们变了，其实没变，我们一直关注年轻人。十年前的85后与现在的95后，正好都是25岁，都是即将成为主流的人群。

得年轻人者得天下，我们不能追随今天的主流，而要认清主流人群，85后和95后的本质变化：

第一方面，70年代，中国独生子女政策开始推出，85后是独生子女1.0，但他们父母不是独生子女；95后则是独生子女2.0，是独生子女生的独生子女，他们既没有兄弟姐妹，也没有叔伯姨婶。因此，闺蜜和宠物成为他们到25岁最重要的伙伴。

第二方面，85后温饱，95后小康；85后强调性价比，95后则看重好看、好玩。对于85后，零售加量不加价，包装越大越好；但对95后不行，小包装才更受欢迎，产品的好看和好玩比好用还重要。95后买了一个便宜货，不会拍照在朋友圈晒，但是买了好看、好玩的他们就会晒。

如今，我们做投资时会思考，这个产品“成图率”怎么样？拍照的可晒性怎么样？今天，产品可晒性的重要性已经超越好用了。 

第三方面，85后是PC互联网的原住民，95后是移动互联网的原住民。我是互联网移民，都是看着杂志长大的，被迫移民去移动互联网。85后十年后是2000年，中国互联网元年，他们跟着互联网长大，是PC互联网原住民；95后十年后是2010年，中国移动互联网的元年，他们是最纯粹的移动互联网原住民。

 “货”方面，我们今天只提了新品牌，其实还不够，从投资和创业的角度看，我们认为最重要的不是新品牌，而是新品类，之前不存在的品类，比如自热食品、电子烟、盲盒等。在过去5年，95后推动了新品类的诞生，市场顺势推出了新品牌。

什么是新品牌？老的品类中被新品类颠覆了的叫新品牌。从投资角度，我们更看好对创业者机会更大的新品类。

在快消和耐用品方面，我们关注频率和UP值两个因素。绝对耐用品和绝对快消品，我们都不太看好，一类是高客单价的绝对耐用品，例如冰箱、洗衣机、空调；一类是低客单价的绝对快消品，消费频率高的日活产品，例如每天喝的、吃的。

我们更看好相对快消和相对耐用品，尤其相对快消，即不一定每天都要吃的周或月产品。例如速食、咖啡等在中国都属于相对快消。相对耐用也很火，例如很多消费电子产品、内衣、运动服等，都属于每半年到一年更换一次，客单价为几百、不过千。

我们认为，“人、货、场”的“货”最大的机会，是相对快消和相对耐用品。如果产品具备“器材+耗材”属性，我们觉得这个品类非常值得做。

拒绝小而美，拥抱“高大上”

什么是“高大上”？——设高目标、发大愿望、要上速度。

如何拥抱高大上？首先是定位，一方面，从市值到财务观察。不应该说资本市场永远存在泡沫，如果千亿公司，30、40亿利润，新消费领域比较健康的利润率10%，那应该有300、400亿的营收。

另一方面，从财务到业务，要问卖了多少件产品、服务了多少人群能够实现300、400亿营收？再从业务到市场，我们的目标是从市场做检验，检验市场能否容纳体量公司，如果能容纳，再考虑组织保障怎么快速达到目标。

定位好以后，需要考虑什么样的组织能够保证这一切快速实现。所以路径就是：市值到财务，财务到业务，业务到市场，市场到组织。

很多企业有“高目标”，很好，但是要把高目标变成大愿望，还要上速度。商场如战场，战场上提倡“兵贵神速”，先进的武器、能打的铁军、新型的军改，把各个军区变成战区，把师团变成旅和营进行扁平化管理。

如果说军队的成功靠的是武器和铁军。那在商场，武器就是技术，铁军就是组织。所以，我们经常问自己两个问题：我们上速度，有没有做到拥抱新技术？有没有做到拥抱组织变化？

上速度有一个方法论，由“终为始的压力”测试。“双11”是全年最大的压力测试，这时，所有部门的问题，包括IT、物流、客服、供应链、商家准备培训等都通过“双11”压测压了出来。

很多企业不太会做压力测试，像开车一样，顺着开，今年涨50，明年涨70；这个月开50个店，下个月开70个店。其实，企业组织就像一辆车漏油，到底存在哪些短板，都是在压力下压出来的。

比如，沪上阿姨、锅圈食汇和格乐利雅等品牌，在我们投资前4—7年，这些品牌都是以开店为代表的，以前卖到四五十亿，“压测”就是提问这些品牌——每个月开300家店可以吗？听罢，他们团队差点从椅子上掉下去。怎么可能？

这不是万恶的投资人在提考核目标，而是我们压测，每个月开300家店的情况下，每个部门提四点：

第一，定性谈困难，比如供应链需要多少牛肉羊肉却找不到，培训部说需要多少店长。

第二，定量谈困难，既然已经知道每个月新开300个店，知道缺多少牛羊肉、多少店长，那么，品牌每个月支持开300个店的能力又是什么？

第三，提政策需求，要资源、要钱、要人、要时间。

第四，当资源和政策到位时，部门要多长时间能够完成任务。

每个部门拿一张白纸写上面四点。最后，我们把时间表统一下，太快的部门就慢一点，太慢的部门加快一点。6个月里，所有部门忘记每个月开300个店的任务，但是记住部门的这张纸，每个月回来复一次盘，互相别掉链子。

6个月后，锅圈食汇已经稳定在300个店一个月，且再没有掉下去。沪上阿姨去年11月投资时1000家店，现在已经超过3000家了，8个月2000家店，也稳稳站在300个店一个月的水平，这是我说“高大上”——高目标、大愿望、上速度。

渠道产品合一，消除淡季

当下时代，我们看清楚新消费的趋势与变化后，在新消费创业有哪些打法？

首先，我们把产品分为“电商友好型”、“电商非友好型”和“电商中立型”。一箱水是电商友好型，因为消费者不可能到门店一箱箱扛水，但可能通过电商买一箱水；一瓶水则是电商非友好型，因为消费者买一瓶一般直接去便利店或自动贩卖机，而不会通过电商解决一瓶水的渴望。所有品类都可以如此分类。 

其次，分类角度，我们做“纯产品品牌型”，还是“纯渠道型”，抑或“产品和渠道合一型”。今天最看好的是，尽一切可能做产品和渠道合一型。纯渠道是电商非友好型，电商非友好型品类可以做纯渠道，大部分产品应该考虑产品和渠道合一，这是最保证用户体验的方法，也是把产品利润和渠道利润都抓在自己手上的唯一办法。

嘉御基金走过十年来，与别的投资机构不一样，我们不仅投后赋能型，还投钱和创始人一起共创。因此，我们收获千亿市值公司同时，也和一些新消费企业总结出一些成功的方法论。

第一，消灭淡季。只有淡季思维，没有淡季市场。企业最怕淡季，房租付着，设备铺着，工资付着，但是没有收入。锅圈食汇有很多优点和一个致命缺点，即夏天吃火锅的少。

今年，锅圈食汇在央视投放了小岳岳代言的广告，并增加烧烤撸串产品，平衡了火锅的淡季市场。奶茶正好相反，夏天是旺季，冬天是淡季，沪上阿姨在冬天时，推出五谷杂粮茶、血糯米茶等热饮茶，完全消灭了淡旺季。

淡旺季不仅仅是一年四季，对于格乐利雅而言，结婚一年四季没有区别，但是消费者大多在周末结婚，北方是周末的白天，南方是周末的晚上。因此，周一到周五场地空着，可以办谢师宴、办企业的客户答谢会等。

淡季有一年四季，有一周淡天，甚至很多企业会考虑一天的淡时，一天、一周、一年的淡季都属于要被消灭的。很多创始人习惯了行业的淡旺季，这样可不行。

第二，器材+耗材的结合。例如，悦客电子烟，烟杆是器材，烟袋是耗材；素士电动牙刷，牙刷杆是器材，牙刷头是耗材。买器材牙刷杆，一年可以消费六个牙刷头，这些产品是天生的器材+耗材。

另外，素士的电吹风，电吹风是器材，精油喷头、发膜等是耗材料。如今女士们天天洗头，头发越来越干，需要喷精油和胶原蛋白。去年，大量电吹风的销售，拉动了耗材的消费，一年300多的电吹风，拉动了300多块钱的耗材（一个喷头80块，可用三个月，一年用4个喷头，花300多块钱）。

“器材+耗材”是新消费的业务模式，能做到彻底改变。反过来，做耗材也要考虑器材，比如锅圈食汇夏天要做烤串、撸串，很多家里没有器材，于是就做了一个毫无油烟的烧烤架，支持家庭烧烤。这个器材几乎不要钱，会员充1000块就送，目的在于用器材带动耗材的消费。

第三，新消费产品的打包倾向于小包装、多组合。前面讲到，85后喜欢加量不加价，包装越做越大，现在年轻人更愿意自己DIY，愿意体验新东西。还说锅圈食汇推出的撸串，比别人小，本来一串六块肉现在三块，本质上体现了小包装多组合。

像做“宗教”一样，做品牌

第四，向“宗教”学习做好品牌。人类三大宗教历史悠久，最年轻的公元600年左右就诞生，已有1500年的历史；三大宗教都有几亿、甚至十几亿忠诚信徒，黏性最强，不用营销，到了时间点就自己跑到教堂、清真寺、庙里来。你也不用给他钱，他还给你捐钱。

总结下，要把一个品牌做得像宗教一样：

其一，任何宗教都有符号，十字架是基督教，星月是伊斯兰教，万字是佛教。类似的，你看到被咬掉一口苹果，即便下面没有文字，也马上就知道是苹果。

其二，做好宗教需要有教堂或圣殿，全球旅游经常会看到高耸入天的教堂，苹果的旗舰店也是一个道理。一个品牌就像一个宗教，不可能只有一个大教堂，也会有很多乡村小教堂。

其三，需要一个品牌故事，很多有品牌没有故事，讲不出品牌故事来。

其四，员工和店长应该是神父、牧师、传教士。10多年前，迪卡侬进中国市场时给我留下深刻印象，因为它要求每个员工，无论是收银员还是副总裁，必须会一项体育运动，否则不能入职，作为一个体育用品品牌，它的每个店长和员工必须是这个产品和行业的忠实粉丝和用户。泡泡玛特也一样，每一个员工和店长都是粉丝，都是粉丝服务粉丝，比培训管用。

其五，仪式感，非常重要。基督教每个礼拜都要做礼拜，算是“周活用户”；佛教相当佛系，随缘吃素，一月、一年吃都行，纪律性比较差，佛教因为纪律性很差所以很难发动战争；伊斯兰教是诞生最年轻的品牌，必须异军突起，伊斯兰教徒每天都要朝拜，每天打卡4次，饮食规定严格，纪律性最强，但是本质上，都是一种仪式感在驱动。

其六，塑造教主。很多品牌创始人就像教主一样，乔布斯，苹果教教主；雷军，小米教教主。

前五条是必须要做的，最后一条可有可无。譬如苹果，它符号感强烈；全球大的玻璃透明旗舰店都是苹果的圣殿，当然它也有很多小店苹果；苹果的品牌故事也非常丰富；苹果每个店的店长和店员就是传教士，果粉都是布道者；苹果也很有仪式感，每年每次的发布会；苹果当年也有教主，现在变成了无教主的品牌。

做新消费，回到最传统的打法。宗教被证明是最好的方法。宗教又具有可持续性，它能够存在这么多年，首先是它的利他精神，即发大愿。

所以，我们不仅要向宗教学表面的道，更要向宗教学习的是核心，一个好品牌一定具备利他大愿望。如果把这个也做到，那我们就不仅是一个大公司，还有机会成为一个伟大的公司；不仅是一个大品牌，还有机会成为一个伟大的品牌。