时隔一年，再次在位于深圳保税区的福年广场见到潘军。

潘军看起来与去年没有太大变化，还是习惯白衬衫搭长西裤。只是谈笑间愈发从容笃定，眼前这位企业管理者，思考的方向似乎有了更清晰的脉络。

去年我们谈论花样年二次创业，讲进入主流、重追规模，说人事架构调整、系统性、标准化，想来当时潘军兼任北京区域总，多少也是为了了解花样年最真实的情况，促进想法落地。

如今，虽然潘军觉得新团队重组完成两年，只能算刚开始磨合，但成绩还是不错：2020年完成492亿元的销售，增长了37%；2021年上半年，销售过280亿元，同比增六成。今年600亿元的目标，并没太大难度。

改革、重整，想法落了地，有了好结果，只是对于找到立足之地的思考却不会停止。

2020年，疫情没能阻挡房地产行业，销售规模17万亿创下新高。身处其中，却又真实的感受到，比销售数字更重要的是，行业竞争规则正在发生深刻改变。

机会在哪里？

潘军没有直接指出，但首先承认：“房地产未来肯定是从快周转这个单一的方法，逐渐节奏降下来。”

他不再重点提及规模，作为旁观者，我们相信这并非放弃了规模，而是在规模发展之外，找到了重心，找到了作为房地产从业者价值的核心，只是在等待一个时机，让价值释放。

正应了彼得德鲁克在《动荡时代的管理》一书里的那句话：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是延续过去的逻辑”。

苦日子

不可否认，以三道红线为主的一系列针对房地产企业的政策出台，在行业内已经产生巨大改变。

头部企业直言影响不亚于土地招拍挂制度，称依靠高杠杆、高负债、高库存实现高增长的模式难以为继。但政策影响远不止于此，即便是还具备15%债务增长空间的绿档企业，也不得不承认，政策实实在在地影响着销售和拿地。

“现在最大压力还是按揭回款。”潘军承认政策对房地产行业金融杠杆限制产生的压力：“同行面临的问题基本是有共性的，整体节奏仍需以现金流稳健为主。”

“地产可能得过两年苦日子，能熬过三年的都是英雄好汉。”潘军忧心地产行业的现状：“地价上升，销售限价，短期内可以，为了现金流，少赚点，但长期不赚钱怎么可能呢？”

“像滨江把成本都控制到极致了，它在全行业的平均单价第一，人均产值排第一，利润却只有1%。”在潘军看来这显然是不合理的，地产公司排行靠前的基本都是上市公司，不赚钱显然是不可持续的状态。“现在房地产纯利干不到6个点。”

告别土地红利、金融红利的房地产行业，企业要怎么走出“泥潭”？有人瞄上商业，有人瞄上产业，有人瞄上城市更新……只有一点，是绝大部分人都确认的：快周转绝对不会是房地产行业的唯一解答。

“房地产未来肯定是从快周转这个单一的方法，逐渐节奏降下来。”潘军对此其实也早有论断，去年他就曾表示未来房地产行业肯定要换一种形式。

事实也是如此，房地产行业发展已经来到深水区，群雄逐鹿，经营模式已经趋于同质化，单独靠规模、周转，显然已经没办法走出特别的道路。

房地产开发的想象空间已经不再，所以潘军希望今年在土地投资要更强调拿地质量，而不是拿地速度。

“后面我们拿地得放慢一点，保现金流、保利润。”

在6月份的固定收益投资者电话会上，花样年也曾传达出会放缓拿地的想法，一方面集中供地后地价扔较高，招拍挂拿地不是最优的选择；另一方面，三季度之后，市场可能有机会，花样年可能通过收并购的方式来完成全年的目标。

“企业的核心价值在于盈利。”潘军表达出这个理念。

只是在一个充分竞争的行业里，要实现盈利，只能走向更高维度的竞争。潘军对此有清晰的认识：“未来真正意义上能产生溢价的一定是产品和服务，业内开发商已经形成共识了，放弃产品研究，放弃服务增值，未来没有空间。”

价值

市场不会消失，生意不会做完。对房地产市场，社会总有一种共识，即便未来高峰不再，但依旧还是一个万亿级的市场，机会在哪里？

潘军认为产品价值一定会是未来的主流：“正常商业逻辑一定是通过产品产生区隔。”

他承认，房地产具有不动产属性，并且是最大的不动产，价值往往很多时候是由地段带来的。在好的地段，也许只需要生产一个标准化产品，便会吸引客户抢购，谁去开发就显得不是特别重要。

不过可预见的情况是，如今即便在最核心的地段抢下一块土地，企业的利润也不高。逻辑很简单，大家都能看到土地价值，也看得到标准化产品的市场价格，赚出来的无非是谁更能降成本。

产品的价值在这一刻得到最大的释放。消费在升级，消费主力在变化，客户需求非常量，企业作为满足客户需求的存在，不主动适应变化，最终只能被选择。

“时代变了，Z世代消费取向变了，得去关注客户了，标准品是为上一代人生产的，最终一定会被客户来选择。”潘军称，随着中国进入第三消费时代，也就是个性化主张的时代，随着90后、00后成为消费主力，一定会产生新的购买逻辑。

“我们现在对产品序列的打造是基于客户维度的，今后一定是小批量生产，不要搞大批量生产。”潘军说起最近在重庆推出的霍克尼的好时光项目，是重庆为数不多超过2万单价的产品，在非核心区域，做到比周边项目溢价40%。

这是花样年进入重庆的首个项目，开盘当日，2个小时便已宣告售罄。同时，该项目也是花样年“趣”产品线的代表作。

有别于同行传统的“府”、“院”、“公园”等，也有别于刚需、刚改的产品定位，花样年从过去的功能区分，跳脱至体验区分。

“我们产品线和产品系和别人不一样，我们按维度线条，不是按生命周期。那个时代过去了，我认为应该是以个人为中心，性格、爱好，这是未来人们考虑最多的。”

人不可以无癖，无癖则庸庸然百无聊赖，生命寡然无味。也许潘军所想的，本就不是让所有人都接受，只是它一定唯独受某一类人喜欢。

“我们在上海的几个高端公寓，都是网红盘。我们改变了行业的逻辑，公寓比周边住宅还贵，正常价格打7折，我们是1.3倍。”

潘军很自豪：“产品出来大家觉得挺有意思，金地的董事长凌克跑去看过，很多业内人士都去看过，俞敏洪是我的业主，很多明星也都是我的业主。”

挡在潘军面前的，只剩下如何把差异化能力复制到每一个项目上去。“‘趣·味·料’产品线，定义出来以后，最大的工作量是需要进行模块化。”

这种模块化必然与传统标准化有着不一样的内涵，至少，产品一定不是直接复制。“我们不翻图纸的。”他说：“我们挖了行业做户型最牛的人，他都要做吐血了”。

“花样年牢记未来的核心竞争力是做好产品、做好服务。”

机会

“时代已经变了，花样年地产和社区服务的机会都来了。”

但我们都知道，在物业领域，彩生活规模优势犹在，还顶着物业第一股的名头，只是外界看来，多少是起了个大早，赶了个晚集。

潘军承认过去彩生活走过弯路。

诚然，曾经彩生活看到了物业行业的发展机会，通过市场化拓展，使得自身管理面积实现快速增长，并且想出通过互联网+物业的形式，将物业管理面积连接的客户，转化为互联网所需的流量。

但无疑，彼时的彩生活忽略了一点，如果这个连接并非是强连接，告别补贴烧钱模式的互联网，只不过是镜花水月。

“经过业务梳理，我们更加清晰认识到基础业务是物业公司发展其他业务的根基。”潘军曾在业绩会上坦承：“根基稳了才能更好发展社区其他增值服务。”

潘军把彩生活接了过来，重新布局。“原来彩生活是注重成本，现在我们在做的就是要重新设计一套系统。”

从中我们还是听出了潘军对物业的期望和野心：“现在就看哪个会成为平台级的企业，很难说。中介已经出了贝壳，市值比所有房企都高。2017年我和左晖聊，当时我就说物业和中介行业都会出现万亿级的企业。”

“物业行业能不能超过房地产行业的整体市场规模，现在看来是一个大概率事件。”理由来自多方面，最直接的是物业延展的空间越来越大，从社区到城市，未来的想象空间巨大。

但潘军觉得物业行业转型是有挑战的，能不能真正意义上实现To C、To B，产生放大化价值，包括与科技结合等等。

“我认为万科这次理解是对的，他们现在已经不是一个物业管理行业了，他们认为这已经是物联网企业。”

潘军也有类似的想法，彩生活未来走的一定不是目前行业的主流路径，“差异化一定要有”。

“升级以后，可能不一定叫彩生活。就像万科物业改名万物云，它一定是升级的业态，一个社区服务平台。”

这或许是潘军整合行业现状，再基于过去经验总结下的判断。我们暂时无法清楚了解彩生活升级之后的模样，一如我们无法清楚解释万物云在说的是什么故事。只是能够确认，这一定会是物业服务的升维。

潘军相信，只要完成升维，物业公司也一定会产生万亿级的企业。

清晰的想法，也让潘军充满了信心，他的神情看不出焦虑，直言：“我等着慢慢变，天会变的。”

以下为观点地产新媒体对花样年及彩生活董事局主席潘军先生的采访实录：

观点地产新媒体：您如何看今年的行业形势？

潘军：现在政策肯定对房地产不是太友好，最大的压力还是按揭回款，大家可能遇到的都是这个问题。

往往同行面临的问题基本上都是有共性的，现在需要以现金流稳健为主，所以后面我们拿地也得放慢一点，保现金流、保利润。

中央希望达成这样的效果，房地产未来肯定是从快周转这个单一的方法，逐渐调得节奏要降下来，我们也是按照这个方向来要求。

我相信，这个市场随着调控逐渐起到效果以后，应该会有一些变化。如果是政府真的把刚需部分设计成人才房，有多种渠道以后，商品房这个部分，应该把价格放开。

现在中国很多城市的土地依赖性比较高，这次国家让税务局来收土地出让金，也已经在做准备了，否则仍然是依赖土地财政。土地财政就意味着不断地把地价抬上去，然后中央来限价。短期内这样可以，但是长期不赚钱怎么可能呢？

现在，基本上地产前50强或者说百强里面80%都是上市公司，老是不挣钱是不可能的，这样形成了一个不好的机制。

苹果为什么这么厉害？苹果的市值这么高，专靠设计，不走廉价路线，所以它是世界市值第一的公司。培养的都是不赚钱的公司，那是不可持续的，企业的核心价值还在于盈利。

观点地产新媒体：利润很薄，现在都在压成本。

潘军：我认为得反思这个问题，如果都这样做，最终都是标准化，都从成本和质量里面要利润，给后代留下的都是没有价值的东西。

观点地产新媒体：第一轮集中供地，地价反而更高了，后面是否会有优化？

潘军：肯定得优化，不优化会产生两个后果。

第一是地价提高，基本上是非理性的。第二是有利于资金充裕的公司，因为它太集中了，最后把保证金市场都给冲击了。

最后钱都在每个城市轮动，这个盘子差不多就是5000多亿资金，把资金的成本也抬上去了，这个方法肯定是不科学的。

观点地产新媒体：今年是否还是觉得比较艰难？

潘军：滨江把成本控制到极致了，在全行业平均单价第一、人均产值排第一，但利润只有1%。我认为地产可能得过两年苦日子，能熬过三年的都是英雄好汉。

去年年底大家都意识到这个问题了，郁亮总三年前就说活下去，现在还得把气憋长一点，今年下半年风险很大。

观点地产新媒体：您怎么看近几年物业公司纷纷上市？

潘军：我认为，物业公司这一波方兴未艾，开发商的物业公司可能该上的上得差不多了，现在就剩万科、龙湖这两个大的没上。

万科、碧桂园参股了很多物业公司，龙湖也入股了绿城服务，它们先了解这个企业，为5年后做准备。

我们也和万科一样做服务输出，碧桂园所做的这些事情，国企做起来更轻车熟路，只不过效率有问题。

他们不缺钱，尤其是沿海这些国资，业务涉及环卫、路灯等城市管理，物业服务一定会往这个方向延伸。

观点地产新媒体：要做城市的公共物业？

潘军：对，要做城市服务，我相信会有越来越多公司介入。现在深圳的防洪都已经由物业介入了，就是做公共渠道的管理、公园的管理，这些城市的管理，今后就是专业化，这一块未来想象空间是大的。

我看有篇文章，有个人引用我的话，最后他做了一个推演，物业行业能不能超过房地产行业的整体市场规模，现在看来是一个大概率事件。

物业延展的空间越来越大，最后还是不是物业行业？

十几年前，我就建议把物业行业改名叫社区服务行业，现在总理已经接受我们的意见了，最近连续几次大会上都提社区服务行业。我们已经在协助民政部制定未来的行业标准，就是社区服务行业标准。

这个行业真正细化以后，会变成全中国就业人口最多的行业？因为现在靠实业解决就业已经不行了。

房地产行业也得延展，变成全系统。原来房地产说不做施工，但是最终几乎中国前50的房企都得做自己的供应链。

去看日本的房企，基本上都有自己的建筑公司，在日本有松下建屋，为了把自己的产品卖出去，最后变成生产房子搭配自己的产品。

从这一点来讲，可能垂直整合会成为未来的一个趋势。碧桂园已经在做了，只不过它的建筑公司在体系外，园林、材料供应都形成了一个系统。

现在房地产开发变成了一个专业细分的能力。

观点地产新媒体：万科最近也进行了商业的调整。

潘军：原来他们没看明白商业究竟做什么，现在应该想清楚了。

商业方面，真正地产商转型最成功的就是两个，一个是华润，一个是龙湖，华润掌握了高端零售品牌，在这之后可以进行资源分配，因为商业是有资源分配权的。

万达是强制性带了一些品牌，所以能降低成本；包括鸿荣源现在做的壹方城、壹城中心，都做得很成功，真的是有高手。

为什么现在大家突然对商业感兴趣？商业的供应量其实是足够的，但是经营好的不多，具备被整合的空间。

商业的趋势在上升，住宅的趋势在下降，这就是时代的变化，包括要变成一个资产管理的逻辑。

王海武为什么来做？因为他对财务很敏感，跳脱了商业，丁力业还是纯粹做商业，思维逻辑是不对的。

所以从这点来讲，万科这次调整是找到了发力点。

观点地产新媒体：彩生活也在做线上线下。

潘军：对，线上这个部分可以跟人合作，更加专业细分。To C和To B做不同的逻辑思维，服务模式是不一样的，其实都有很大的空间，但是对我们现在的团队是有挑战的。

换赛道了，对现有团队的压力是比较大的。一方面挖人，一方面培养，两条路都得走。

观点地产新媒体：您觉得做开发累还是做物业累？

潘军：不一样。开发更多的是整合资源，物业很多是内部管理，主要是人的管理、团队组织建设等等。

集中是物业行业大的趋势，房地产开发行业走到今天了，还没有一个万亿级的企业，物业行业到时候会产生万亿级企业。

观点地产新媒体：这也是您的目标？

潘军：对。房地产开发、建筑行业的想象空间，大家都看到了，是在一个下降通道。但是服务这一块是往上提升的，碧桂园服务的市值已经超过碧桂园地产。

但是，物业行业转型是有挑战的，能不能真正意义上的To C、To B跑出来，产生放大化的价值，包括跟科技的结合等等。这个科技已经不再是互联网，可能跟很多硬科技需要融合。

我认为，对现在物业行业的这些管理层、经营层是有很大挑战的。

万科这次理解的是对的，他们认为他们现在已经不是一个物业管理行业了，他们叫万物云，这已经是一个物联网企业。

它是一个城市服务或者社区服务商，按照这样的模式来做的。他们现在跟戴德梁行合作，上市以后，一定会花5到10年整合，整合出来之后一定比万科地产值钱。

观点地产新媒体：很多物业企业都在收并购。

潘军：现在就看哪个会成为一个平台级的企业，这个很难说。

但是，中介行业已经出来了贝壳，市值比所有房企都高。2017年我跟左晖聊，物业和中介行业都会出现万亿级企业，但是房地产开发、建筑行业不可能。

他说哪个能先跑出来？我说这不好说，就看谁能整合行业的资源，包括延伸出来的可想象空间会更多。

比如说贝壳做家装，今后肯定是中国第一，最近他们80亿收了圣都装饰，比物业行业牛多了。

观点地产新媒体：贝壳捆绑了很多开发商。

潘军：贝壳一定会进一手房，最后的逻辑就是把开发商变成是他的加工厂。

现在开发商已经变成制造型企业了，增值服务要靠物业来做。这个行业在中国最大的问题就是因为交易对手是唯一的，这个规则不是你定的，所以这个行业变成制造业，就是给国家做贡献。

从这个点上来讲，花样年一直在研究这一点，这个制造业本业我们也不会放弃，因为我们的物业也需要花样年提供更好的产品，做到软硬件结合。

这个时代变了，我们不希望生产一些标准品。另外，我们得去关注客户，原来你的标准品是为上一代人生产的，最终一定会被客户来选择。

从这个点上来讲，我们现在对产品序列的打造是基于客户维度的，今后一定是小批量生产的，不搞大批量生产。在区域的产品就是要做溢价，我们现在就在寻找不限价的城市，做差异化的产品，这就是我们的房地产的路径。

同时，我们做差异化的社区服务，就不再是简单的物业四保一服。彩生活一直在推动如何把小区的居民、业主变成真正意义上可以和我们共同打造社区生活的社群。这就是我们一直说的“有温度”的社区。

我们在上海最近做的几个高端公寓，都是网红盘。我们改变了行业逻辑，公寓比旁边住宅卖得贵，在上海公寓正常价格是住宅的7折，我们是住宅的1.3倍，溢价做得很好，产品出来以后大家觉得挺有意思的，很多明星都是我的业主。

我们的产品线和产品系跟别人不一样，我们是按维度条线来形成的，不是什么府、院，我认为那个时代过去了，那是日本人和美国人做的东西。

我们认为，应该是以个人为中心的，性格、爱好，这是未来人们考虑最多的，不再是人体工学这些底层技术系统。

有趣、有味、有料，我们是趣味料三个产品线。

我认为，时代已经变了，花样年的地产和服务的机会都来了，原来我们彩生活是注重成本，现在做的就是要重新来设计一套系统。

观点地产新媒体：差异化变成了很好的竞争力。

潘军：不再是规模论，而是论差异化的时候，我认为我们的机会会出现。

现在，对我们的挑战就是，怎么把这个能力最终能复制到每一个项目上去，‘趣·味·料’产品线，定义出来以后，最大的工作量是需要进行模块化。这种模块化必然与传统标准化有着不一样的内涵，至少，产品一定不是直接复制。“我们不翻图纸的。”

观点地产新媒体：潘总也希望彩生活能够做成一个平台企业，但是服务是非常独特的差异化的？

潘军：升级了以后，可能不一定叫彩生活，就像万科物业已经改名叫万物云，一定是一个升级的业态，我要做的是一个社区服务平台。

就像贝壳和链家，链家那个交易属性太强，贝壳找房是一个平台的属性，名字今后肯定也会有一个变化。