自有品牌经营进入新赛道
出品/联商专栏
撰文/联商专栏作者黄山岩松
“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转”，此乃千古经营哲学。自有品牌经营作为零售企业商品经营的一部分，自然也遵循这一规律。
一、零售企业为什么经营自有品牌？
零售企业在经营厂商品牌（NB）商品之余，还经营自己设计且仅在自己的门店销售的自有品牌（PB）商品。零售商为什么要这么做？
1、为了获得比较高的毛利
一开始，零售商的盈利模式就是厂商品牌商品的进销差价+通道收入，后来他们发现可以请一些生产能力有剩余的厂商以低于平均成本但高于变动成本的贴牌生产零售商所需的PB商品是一件更划算的买卖，于是自有品牌经营就登场了。
在国内商超领域，一开始被零售商选中的基本是一次性纸杯、清洁用品（洗洁精）、卫生纸、抽纸卷纸、湿巾纸、米面制品等品类，这些品类的市场垄断格局尚未形成，市场上的一线品牌市场占有率不高、且单品的销售数量又比较高。
在上海市场上，联华、华联、农工商等超市在2000年前后就开始自有品牌商品的经营了。
2、为了差异化经营
经营厂商品牌商品，由于各零售商之间商品雷同，要获得更高的市场份额，唯有打价格战，但价格战对零售商毛利伤害太大，而零售商是靠毛利存活的。
选择自有品牌商品，本店经营他店不经营，顾客无法直接比价，零售商便可以获得相对高一点的毛利率，相对于经营厂商品牌商品时不得不拼价格抢市场，零售商便多了一条生路，此时，当企业的自有品牌商品增多时，企业的竞争力及获利能力便随之增强。
3、为了获得持久的品牌溢价
虽然经营差异化的商品能够让企业获利，能够让企业在竞争中获得一定的优势，但似乎还不够，企业如何获得更持久的竞争优势？
只有把自有品牌的商品优势沉淀到企业的商号优势中去，让顾客一看到这些PB商品就对商号产生丰富的联想，诸如品质一流、服务很周到、性价比很高或者价格很公道，此时零售企业就获得了持久的品牌溢价。
目前我们在市场上看到的山姆会员店、Costco(开市客)等零售企业所经营的自有品牌商品，都属于这一定位。
二、自有品牌经营的发展阶段
欧美等国家的自有品牌的经营可追溯到上世纪70年代，从那时至今已经跨越50年了，在欧美已经形成了非常成熟的自有品牌的经营理念、技术、方法技巧。
在欧美市场，会将自有品牌定位为三种类型：
A、经济型自有品牌（达到良好的质量水准）
B、标准型自有品牌（达到更好的质量水准）
C、优异型自有品牌（达到最好的质量水准）
总结国内零售企业经营自有品牌的历史，大致可以将其分为三个阶段：
1、自有品牌经营第一阶段
贴牌生产伴品牌，有个注册的牌子就可以了，主打人优我廉，主要定位于经济实用型的商品，价格优势是第一诉求，商品的品质定位基本上选择与二三线品牌商品的品质看齐，但是在售价上要比二三线品牌低10-20%、比一线品牌则会低20-40%，因为顾客购买这一类商品主要是满足生活的基本需求，比如大家购买洗洁精，只要能够去污，至于香味香型、是否能够用于果蔬清洗都不是关注的点，价格足够便宜就OK了。
此阶段类似于欧美的经济型自有品牌阶段。用一句话来概括就是实惠低价，也就是商品的主打功能能够满足顾客的需求，但整体性的功能之整合还处于较低档次。
2、自有品牌经营第二阶段
升级品质伴国内名牌，商品定位看齐一线品牌，品质感进入品类系列第一阵营，主打人有我优（相对于二三线品牌、至少是相对于三四线品牌的品质而言），在确保商品的品质看齐国内一线品牌的前提下，显示价格比那些国内一线品牌更有竞争力，一般售价会比同等级的国内一线品牌商品低10-20%，比如蚂蚁商联开发的我得牛奶，作为牛奶，其品质的一个关键指标——蛋白质含量，国家标准是牛奶2.9g/100ml以上，国内一线品牌的质量标准基本上在3.5g/100ml，而我得牛奶的品质标准就定在3.6g/100ml，售价则比处于国内一线品牌的蒙牛特仑苏子品牌、伊利金典子品牌的同等级牛奶箱价要低20-30%。
此阶段类似于欧美的标准型自有品牌阶段。用一句话来概括就是：优质低价。优质低价的定位是所覆盖市场的中产阶层。
3、自有品牌经营第三阶段
自创品牌伴国际名牌，如Costco，品质进入市场一线，对标国际一线品牌的质量标准，同时价格还非常有竞争力，主打人无我有的境界，Costco的成功关键在于名品低价，比如Costco目前的自有品牌商品的销售占比已经达到36%以上，其自有品牌Kirkland（科克兰）所选择的供应商合作伙伴都是国际一线品牌的生产商，其拳头商品诸如Detergent（洗衣粉）——Tide（汰渍）、Batteries（电池）——Duracell（金霸王）、Spices（调料）——McCormick’s（美国味好美公司）等一一对应的都是全球最顶级的生产商。
第三阶段的定位应该是所覆盖市场的中产阶层中的中上层及富有消费阶层了，定位略低于以进口商品为主打的高端超市。
国内目前在自有品牌商品开发方面做得风生水起的，一个是盒马鲜生，另一个是蚂蚁商联。
盒马鲜生主要借助于阿里的大数据资源，对于消费者的消费行为的理解要明显优于行业内的实体零售企业，这是他们开发自有品牌商品非常有优势的地方。
而蚂蚁商联则将一个个规模比较小的零售企业整合起来，目前已经有76家企业加盟、销售规模达到了800多亿，避免了那些几十亿规模以下的零售企业在开发自有品牌时遭遇的规模不经济，自有品牌商品因为包装、生产批次、物流等的制约，其实是存在着比较高的进入门槛的，蚂蚁商联目前已经成功突破这一门槛了。
自有品牌商品的打造，在商品形成之前就有大量的工作要做，包括市场调研、生产厂商的实地调研走访、与厂商谈判、包装设计、生产批次安排及物流的合理性等等，很多企业在开发完最初的几个销量比较高的单品以后，后面的自有品牌商品的开发效果越来越差，原因就在于前面的几个单品客观上能够卖过盈亏平衡点的门槛，而后面的那些并非高周转的商品品类就面临着很大的规模不经济，越做越亏本。
目前来看，蚂蚁商联在自有品牌的商品开发的前期阶段应该还是相当成功的，不过，自有品牌商品要想经营好，还得卖得好才行，在这方面，蚂蚁商联的前后端的整合能力就远不及一家家独立的企业那么立竿见影了，而且只要是开发出来的自有品牌商品最终卖不好，没有卖出其应有的潜力来，自有品牌商品开发的整个价值链其实就没有打通，其在市场竞争中的真正威力就不可能发挥出来，那些联盟的参与者也会由观望到质疑，最终大大地降低联盟开发自有品牌商品的生命力。
三、我们目前在经营自有品牌中所存在的问题
根据我们的观察及各种统计分析报告，中国大约在1997年开始告别短缺经济时代，开始进入过剩经济时代，大约到2013-2015年期间进入全面过剩经济时代，此时商超企业感受到的一个最明显的迹象就是开新店已经很难盈利了，而且老店的盈利能力逐年大幅下滑已经成为常态。
而中国社会的发展，我们国家整体上大约在2008年前后跨过人均GDP3000美元这一小康生活水平的入级门槛，估计大约在今年底或者明年底跨过联合国设定的富裕生活水平的入级门槛（人均GDP12600美元），而目前国内的一二线城市、甚至不少三四线城市基本上都已经迈过了人均GDP1.5万美元的门槛，这些市场的消费者已经开始进入一种初级富裕生活的状态了，这样的话，中国整个零售业界所面对的消费者也就面临着两种差异比较明显的状态：正在由全面小康向初级富裕的状态升级、开始由初级富裕向中等富裕状态跃升，特别是在生鲜商品及包装食品等领域，消费升级还是主旋律，这也与这些品类原本毛利率不高有关。
根据我们这些年来对于商超企业经营自有品牌商品的状况的跟踪，我们发现商超企业在经营自有品牌商品上面或多或少存在以下的问题点：
1、卖自有品牌就是为了抓毛利
这些企业对自有品牌经营的认知还整体停留在初级阶段，还没有上升到差异化经营的意识，更谈不上品牌化经营的基本认知了。
2、没有长期的规划及严谨的推进计划
表现在没有全年、各季、各月的推进计划，或者有计划也只是浮在面上，只是月底总结一下而已，没有平常扎实推进的节奏感和紧迫感，一个企业只要没有把自有品牌销售目标分解到品类、门店，不采取至少是每周跟进的状态、且激励措施不到位，在这样一个竞争如此残酷的时代，抓自有品牌的力度都是明显不够的。
3、自有品牌不管退货，由于企业自担风险，门店不敢放手要货陈列
这在很多门店都是很突出的现象，如果一个企业不能把自己的最好的陈列位置腾出来给到自有品牌商品，而是把那些高级磁吸点的端架位置和地堆位置拿出来优先卖给品牌商，而把自己的自有品牌陈列位放在磁吸力很一般的位置，怎么可能经营得好自有品牌商品？怎么可能会不造成大量的自有品牌商品的积压而最终造成商品损耗？毕竟自有品牌商品一开始就是实行买断制的，是不予以退货的。
4、采购人员比较保守而诋毁自有品牌，公司也没有做好平衡
我们也听说或者遇到不少企业的采购对于自有品牌的商品很抵触，一说起自有品牌商品，就是一大堆的问题，确实目前自有品牌商品的经营已经给很多采购带去了不少的业绩压力，特别是通道收入方面少了一大块。事实上，只要一个公司是分开考核采购部门通道收入和销售毛利的，而且还要求通道收入逐年增加的，那么这个企业的自有品牌经营就很难上去。
5、自有品牌的营销太单调，缺少与顾客的有效互动
自有品牌商品与厂商品牌商品在成本方面差异最大的就是后者在营销广告方面投入巨大，而前者几乎不投广告，省去了大量的费用。
但厂商的大量广告成本的投入也是很有价值的，很多消费者都是看到厂商广告以后再到门店来寻找那些新商品的，或者在店内看到新商品时突然想到在电视及媒体上见到过这些商品的广告，内心陡生一层亲切感，这就是消费者教育，而自有品牌商品是没有这种前置认同的消费者教育做铺垫的，所以，如果零售商缺少在门店——顾客购物的临门一脚的关键环节来一点有效的营销互动的话，顾客要接纳自有品牌商品就非常困难了，消费者前置教育——理性地对比选择——决策购买，这是消费者决策购物的三部曲，零售商不在外面进行消费者教育，就一定要在卖场内补上这一课。
6、对于员工的培训远远不够
这是普遍存在的情况，除了胖东来，我很少遇到哪家企业敢说：我们每一个员工都用过/吃过他正在陈列、正在推销的新商品，员工对自有品牌的商品不熟悉，自己都不敢用、不愿意买，顾客哪里还会动心？
总结上述零售企业的认知误区，其实都可以归结于一个痛点：凭什么零售商经营自有品牌能够比经营厂商品牌更成功？对此我们还缺乏清醒的洞察与深刻的认知！
所以，我们可以这样说，自有品牌开发已经来到了一个新的赛道，以前开发自有品牌重在获得便宜的同质商品，重在开发定位和采购端下功夫，今后我们必须在销售端——门店终端下功夫，把因缺乏厂商广告而造成顾客对商品的无感所造成的PB商品推进乏力弥补回来。只要我们还没有打通自有品牌运营的整个价值链条，还只是停留在前面的开发定位及采购端很粗壮，中后程的营销企划、卖场终端销售很细微，这样一条前粗后细的长蛇无疑是爬不快爬不远的，我们必须前后端获得平衡，能够协同运营，自有品牌的运作才会进入到快车道。
四、我们应该怎么做？
首先，最关键的一点还是要改变认知，要把自有品牌营销相对于厂商品牌营销的那块短板给补上，这种弥补方式绝对不是让零售商也学品牌厂商那样在电视电台及各种自媒体大作广告，形成狂轰滥炸之势，而是要学会利用自己的沉默成本——门店空间及人员，在与顾客的接触点上，把厂商品牌通过大量广告投放所带来的影响力，零售商通过门店的临门一脚，凝聚、改变、加深顾客对于自有品牌的认知，这样我们才可能让顾客感觉自有品牌商品与厂商品牌商品是一样的，也是足以让我们信任的好商品，况且自有品牌商品还更便宜。
我们走自有品牌的营销之路绝对不能再把价格放在第一位了，因为“便宜无好货”、“一分价钱一分货”已经是所有的消费者包括我们自己作为消费者时的思维定势了，我们需要改变的是：消费者面对我们的自有品牌商品时，能够说出“这个东西品质不错”、“这个东西与我熟悉的某某一线大牌商品的品质不相上下”，只有当顾客有这样的认知的时候，我们再把相对便宜的价格在边上大大方方地表演着，自然也就买者如云了！
其次，我们要区分不同区位的市场，采取不同的应对策略，顺应区域内主体客群的特征，实现自有品牌商品的经营效果最大化。
（一）、处于小康水平的市场状态下如何推进
指导思想：以市场份额作为核心的考核目标，突出市场竞争的差异化，打造高执行力的门店运营团队
1、改变为了毛利而销售自有品牌商品的意识，快速升级意识
我们现在在那些处于小康向初级富裕水平升级的三四五线城市的广大区域，也应该升级到为了实现差异化竞争而经营自有品牌商品的新阶段了。零售企业和门店必须把自有品牌商品的经营放在最优先级，必须把最好的陈列资源让给自有品牌的经营。
2、做好自有品牌商品在各个商品品类中的商品规划
公司在做各个品类的商品规划时，必须要把自有品牌商品作为优先级来考虑，PB商品的品项数占比要达到多少、PB商品的销售占比要达到多少、自有品牌商品的货架坪效和品效要达到多少？这些都要作为优先级来考虑，这样才能精准地配备资源，不断地反思和总结，同时借鉴学习业界标杆企业的经验，提升自己的PB商品的经营水平，也就是PB商品的占比、货架坪效和单品品效这些指标的逐步提升。
3、运用52周MD技术，强化企划-采购-营运三位一体
要做到企划先行，优先制定每周、每月、每季度的自有品牌商品的推进计划，按照52周MD的营销理念，把自有品牌商品的故事在门店讲好讲精彩，把每一个自有品牌商品的最大亮点兴奋点在与顾客的最终接触点上说出来，让顾客所见就动心、一动心就购买，这样的营销效率效果类似于狙击营销，要比NB厂商的狂轰滥炸的广告营销效果好上数倍至数十倍，所以，对于自有品牌商品，在门店现场的生动化陈列和活性化营销工作（免费试吃试用试穿）我们一定要做到位才行。
4、从打造标杆品类、打造标杆门店入手，完善品类结构，提升门店运营自有品牌商品的综合能力
（二）、处于富裕水平的市场状态下如何推进
指导思想：以打造品牌为核心诉求，强化体验，把差异化做到极致，打造企划-采购-营运相配合的高效战队。
对于那些处于一线二线城市的市场、或者是人均GDP已经超过1.5万美元（相当于人均10万元RMB）三四线城市的市场，如果当地的区域零售企业向成为当地市场的龙头企业，去获取市场上的30%的客群却能够贡献80%以上的毛利，如果企业想让自己处于比较有利的竞争态势的话，那么就必须把自有品牌经营作为企业的核心战略目标。
1、塑造自有品牌形象为长远的、根本的诉求，把自有品牌变为企业竞争的堡垒和核心竞争力；
2、自有品牌定位于中高端品质；
3、运用52周MD的经营理念来运营自有品牌商品；
4、把卖场体验作为推进自有品牌商品的第一推进器。
参考样本：Costco\沃尔玛山姆会员店
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