大象转身，是对「美的」的生动形容。

谈起美的，就不得不提它的老对手「格力」。就在去年年初，这两家公司市值都在4000亿元左右徘徊，之后便开启了分野时刻，格力一路向南，美的一路向北：有趣的是，眼下的美的，在市值上，竟比格力多一个海尔。

并且，这种态势很有可能还会继续。根据美的集团半年报，2021年上半年该公司实现营业收入1738.1亿元，同比增长24.98%；净利润150.09亿元，同比增长7.76%。跟竞品相比，美的这份成绩单还算亮眼。

种种数据表明，国内大家电市场已进入存量阶段，玩家们集中思考的是，如何找到市场供需的新平衡点，并完成由面及点的新生点，美的作为近些年大、小家电的主要玩家之一，它的布局逻辑、市场玩法是值得深入研究的。基于此，本文新眸将主要分析：

和竞品相比，美的赢在哪里？

复盘美的策略上的“得与失”；

后家电时代，该如何审视美的？

01 

“美的”的赢面

大众最不解的争议点是：曾经市占率相当的两家公司，缘何导致了两倍市值差距局面。

在新眸看来，美的能破局，主要有以下三个方面原因：1、T+3的模式；2、全品类战略；3、全球化。

早在2015年，美的就开始在小天鹅洗衣机生产线上推动T+3实验，这项实验意在改变过去由总厂汇总省级经销商的订单组织生产，然后再从主机厂到省代、到零售商层层压货的传统产销模式，转为直接汇总零售商的订单，多批次小批量的柔性生产模式。

具体来说，T+3要求每个产销周期只有四个步骤：第一个是搜集客户的订单，交付给工厂（T）；第二个是工厂采购原料（T+1）；第三个是生产（T+2），第四个则是发货上门（T+3）。

在这种模式下，生产制造要加快，发货时间也要压缩。T+3模式实施后，小天鹅的供货周期从原来的23天压缩到12天，渠道库存积压现象明显改善，下游经销商也因渠道库存良性循环，资金压力减弱，付款积极性提升，资金周转速度加快。

投入使用的第一年，T+3就帮助美的、小天鹅“打赢了”跟海尔的洗衣机战争。

疫情期间，大量的实体店关停，格力、美的等玩家被迫将主战场，从线下转移的线上。巧合的是，T+3模式，正适用于线上业务：客户网上下单可预约送货时间，厂家也可以根据一定时期内不同地区下单量、送货时间急缓，进行生产和配货；利用数据管理分析和预测不同地区所需数量，在满足多批次小批量的柔性生产的同时，也能够及时响应线上客户需求。

总得来说，美的小家电、厨房电器等品类众多，且客户需求多样，传统线下渠道商压货模式不太能实现，基于T+3战略，美的根据客户诉求，倒逼生产线与产品多样化，这种根据客户需求量定量生产的方式，既优化了效率，还降低了成本。

相较于美的，格力选择了“淡季返利”模式。

这种模式运行方式的精髓在于：鼓励经销商在淡季（9月至次年2月）以优惠的价格打款购入产品，格力提早生产，年底再给经销商发利息，确保销售旺季（3月至8月）不会出现供给瓶颈。

这么做的好处是，让格力有了充足的现金流。在淡季抓紧生产，不让产能在冬天浪费，也让夏天销售节奏更加从容，尽可能抹平了家电销售（比如空调）的季节周期。但隐患是，一旦出现突发情况，很容易造成库存积压，这种模式在疫情面前是经不住考验的。

某种程度上来说，格力的渠道压货、淡季返利，更适合在行业景气度高的时候，进行快速扩张。但在某些特殊时刻，美的的T+3模式要更胜一筹（海尔最近也在提所谓的“天人合一”模式）。

接下来，我们来聊一聊美的的全品类战略：

同样是面对疫情，格力的业绩波动较大，美的收到的冲击较小。究其原因，主要在于美的收入结构有韧劲。根据财报，我们可以看到，在疫情期间，美的主要业务是暖通空调和消费电器，二者合计占收入的比重超过总收入的80%，而且，暖通空调的收入占比与消费电器的收入占比相差不大，比较均衡。

美的集团的消费电器种类丰富，涵盖的场景比较广，无论是线上份额还是线下份额，都有着不错的占有率。得益于这种优势，美的在疫情下的冲击远小于同行业其它企业：以2020年为例，格力的生活电器产品毛利率达到32.79%，略高于美的集团的31.61%，不过格力的生活电器对利润的贡献率实在太低，就是这块让格力和美的差距拉大。

最后，是谈一谈美的全球化战略：

2011年，美的收购开利拉美空调业务股权进入阿根廷和巴西；2016年，先后通过收购东芝家电业务和中央空调企业Clivet的股权打入日本和意大利市场。相关数据显示，到目前为止，美的已经有40%左右收入来自海外。美的出海，总体稳步推进，算是补充了一个新渠道。

02 

美的探索中的“得与失”

需要强调的是，即便美的有着不错的成绩，但家电行业整体大环境并不乐观。

在业内人士看来，家电行业整体已进入存量时代，增量空间变得越来越小。并且，随着消费升级概念逐渐拓展开来，白电行业结束了以往中低端以价换量的粗放式增长模式，家电行业也迎来转型期，当“家电下乡”的红利褪去后，家电巨头们发现，玩法变了，分野时刻越来越明显。

表现在财务数据上，2018年-2020年期间，美的集团实现营收分别为2596.65亿元、2782.16亿元以及2842.21亿元，同比增长率分别为7.87%、7.14%、2.16%，营收同比增幅逐步缩小。与此同期，报告期内，美的集团实现净利润增长率分别为17.05%、19.68%、12.44%，也呈下降趋势。

传统的经验告诉我们，当老业务增长遇阻时，往往要去寻找新增长点。

2017年，美的集团斥重金收购德国制造业巨头库卡。受汽车产业波动影响，被美的收购后的库卡，业绩连续多年下滑，库卡业绩始终没有达成预期。不仅如此，天价收购库卡的一个副作用是，在美的账面上产生了接近252亿的商誉，这部分商誉背后的减值风险，也会影响着美的的股价变化。

在收购库卡事件中受挫后，美的集团将视线放到了新能源汽车上：能源汽车是一个大风口。

事实上，早在2003年，美的就已经进入到了商用车行业，新眸观察到，2004年-2006年初，美的接连收购了云南客车厂、云南航天神州汽车，以及湖南省三湘客车集团，新建了昆明和长沙生产基地，拥有万台客车整车和专用底盘制造能力，不过由于经营不善，美的造车业务在2009年就宣布停止。

13年后，美的集团重新汲取了失败教训，将目标更聚焦于新能源汽车的零部件。

今年5月，美的旗下的汽车零部件公司——威灵汽车部件在合肥召开了技术发布会，这次发布会，威灵汽车部件带来了5款产品，分别是EPS电机、驱动电机、电子油泵、电子水泵以及电动压缩机。需要注意的是，美的发布的三大产线5款产品都已经通过车规认证，这也意味着，美的距离上车只差一步。

03 

从制造型企业，转向智慧服务供应商

从家电到造车再到数字化，「美的」的商业版图已经发生明显改变。

这就意味着，我们不能再以过去式理解这家公司，而是要从美的的种种动作重新审视：

首先，是工业互联网平台，这个平台从2018年开始搭建，并且运用到了美的的几个标杆工厂中，其中，南沙工厂被世界经济论授予全球灯塔工厂称号，这个平台所展示的工业互联网和柔性生产能力已经得到验证。

其次，是打造美云销平台。在时代变革和消费升级等多股力量下，零售分销渠道的变革速度，已经超出了家电企业们的预期，特别是近年以来，京东、天猫、苏宁纷纷加快从线上走到线下，加大在四五六级市场的加盟店扩张，这样的做法意在通过市场下沉，让竞争态势升级。腹背承压下，美的需要新的“工具”，开启了面向旗下代理商和经销商的一体化经营变革。

这也是，美的打造美云销平台的底层逻辑所在。

最后，是IOT平台。就当下而言，家电的第一阶段（满足基本生活需求）红利已经攫取完毕，需要更多的购买锚点，刺激用户购买。在美的，家电智能化程度被分为L0-L4 共5个等级，等级越高智能化水平越强，L0是传统电器，完全没有智能；而L3的电器可以基于学习，自动调节适合的环境，L4、5是相较于L3更加智能的电器。

换句话说，美的IoT不再是一个平台单位这么简单，它的目的是把美的从一家硬件公司，变成一家“硬件+软件+内容+服务”的超级公司。现在的美的电器就像一个触点，一边连接用户，一边连接公司。

可以想象的是，在数字转型的深水区，「美的」的定位又会发生转变。