章燎原已经意识到危险了。

营收连续三个季度下滑，还遭IDG大股东减持，三只松鼠祸不单行。

这种“异常”的情况，正在揭示一个尴尬的境地：靠着流量起家的三只松鼠，已然又掉进了流量的反噬中。如何逃离流量反噬，在流量去中心化之后何以建立自己的大本营，三只松鼠还有哪些顽疾？不妨来看看。

发现“坚果商机”

1976年生的章燎原，自称“松鼠老爹”。他从19岁开始“混世界”，卖过服装、冷饮，做过电工，开过摩的。

过去网上没有坚果品牌，线下高端坚果也没有品牌。在章燎原看来，坚果的线下渠道抑制了品牌的诞生。作为一个粗加工产品，坚果线下渠道链长，经销商、代理商、商超会层层加价，这些都抑制了商超品牌的发展。

2012年，在传统坚果企业任职近10年的章燎原，敏锐地嗅到“坚果”这个品类在互联网存在巨大的机会。

时年36岁的他离开老东家，与其他四位年轻人，在位于芜湖一座百余平方的小区民房里，开始了创业生涯。

将目光锁定在“线上+坚果”后，章燎原选择主动“出击”。过去电商商家和传统企业通过免费流量在淘宝上过得很舒服，不愿意出钱投广告，他们心中有一个ROI（投资回报率），2万元广告费只带来4万元成交额，RIO为1:2，对他们而言是不划算的。

但章燎原有着不同的见地。在他看来，那时候的互联网广告才是最便宜的，可以带来更多顾客和搜索流量。

事实也证明，章燎原的战略行得通。三只松鼠在第一年双11通过投放直通车广告、钻石展位的首页广告等先占据了消费者的心智和流量入口的大门。

当年双11单日销售额766万元，三只松鼠一炮而红。到2015年双11单日销售额已达2.51亿元，全年销售额达24亿元，员工超2000人。

实际上，在互联网红利期，三只松鼠做的就是流量生意。大致的逻辑便是，流量很多，用一个店铺向同一群人卖更多的东西。因此，三只松鼠给自己的定位是一家全渠道经营、全品类覆盖以休闲食品为核心的多品牌公司。

2019年7月12日，三只松鼠正式登陆A股市场挂牌上市。原本以为，胜利的故事才刚刚要开始书写，不料，流量的反噬、品牌的短板也开始加速追上。

财报显示，今年一二三季度，三只松鼠实现的营业收入分别为36.71亿元、15.90亿元、18.09亿元，同比增长7.58%、-13.57%、-8.59%，营业收入持续下滑。

从2020年7月限售期满到现在，三只松鼠不断遭到大股东减持。IDG在之前的半年减持3.36%三只松鼠股权，套现6.5亿元。

眼下，三只松鼠，够呛。

掉进“流量陷阱”

营收下滑、股东减持等“异常”情况的背后，其实是三只松鼠原来的“流量打法”行不通了。

随着流量红利见顶，互联网进入了新的阶段，泛流量推送模式正在被取代，很多渠道也在逐步的分化中心流量。且竞争激烈，获客成本日益增加。

2020年营收近百亿的三只松鼠，净利润率仅为3.08%，而销售费用率这些年居高不下，均在20%以上。

Wind数据显示，2018年~2020年及2021年上半年，三只松鼠的“推广费及平台服务费”分别为3.93亿元、6.6亿元、9.61亿元和7.21亿元，2019年以来分别同比增长67.9%、45.6%和81%。

与流量对应的就是营收的增加。2019年至今年上半年，公司归母净利润分别为2.39亿元、3.01亿元和3.52亿元，分别同比增长-21.43%、26.21%和87.32%。

然而，虽然短期内有一定的效果，但长期与之对应的必然是营收的减少，因为互联网流量公司的营收和费用是成正比的。

因此，烧钱买流量已经不是一个合时宜的方法了。

问题还不止于此。

过去流量中心化，当渠道有红利时，最大效率地把握住红利，就能够成功，三只松鼠是其一。

然而，问题也来了。从坚果到各式各样的零食，只要消费者喜好的品类都上架，只要能够吸引和满足流量的都可以。卖的东西越多，品牌的品类覆盖越宽泛。与此同时，几乎大多数的品牌，都在这么玩。

三只松鼠目前的百亿营收，坚果占50%，剩下的50%是休闲零食。

最后，三只松鼠就沦为了一个零食杂货铺，没有人记住它最强大的单品是什么，因为它确实没有。

在众多的“杂货铺”当中，三只松鼠顶多算是比较有名气的那个。

然而，这点名气并不足以抗衡竞争对手的“围剿”、不断被消耗的用户心智。

衡量一个品牌的长期价值，就是看品牌能在多大程度上代表某个品类，当消费者对具体的品类产生消费需求时，能否率先想到这个品牌。但很显然，目前并没有哪一个品类，可以让消费者坚定地联想到三只松鼠。

这就是三只松鼠当下的危机。

踏上“自救”之路

从近日章燎原的对外发声可以得知，三只松鼠正在布局“自救”。自救的方式有两点，做减法和转线下。

章燎原举了一个例子。可口可乐和宝洁是大树型品牌，以可口可乐为例，主干品牌是可口可乐，产品线还包括芬达、醒目、雪碧等等。而宝洁则用潘婷、飘柔代表柔顺，海飞丝代表去头屑。

依照章燎原的规划，三只松鼠未来也想做大树型的品牌，有足够代表某个品类的强大单品，品牌在不断壮大的过程中继续细分，产生更多代表更细分品类的子品牌。

据悉，三只松鼠最新的品牌战略已调整为单一焦点、多品牌对焦，而坚果是其坚定的大单品选择。

能不能成，还不知道，只知道下一步三只松鼠还要继续攻坚线下。

2021年10月15日，在天津糖酒会，三只松鼠把超过300名区域授权经销商的“分销铁军”聚到一起，召开发布会。期间，章燎原喊出了“分销3年50亿，5年100亿”的战略目标。

“对不起，我们来晚了。”这是章燎原对分销商说的一句话。当初章燎原通过剖析线下渠道的弊端，看好坚果的电商机会时，或许没有想到有一天还要回到线下来“攻坚克难”。

发展线下渠道，对于三只松鼠确实是一个必须迈过又难以迈过的关口。

相较同行良品铺子从线下起家，三只松鼠是在被流量困住之后，才开始线下门店的扩张。目前，三只松鼠线下门店分为投食店与联盟小店。投食店是直营模式，联盟小店则是加盟模式。

在2019年之前，三只松鼠所有门店加起来不过60来家。也是在这一年，线下开始提速了。到了2020年，三只松鼠门店数量净增加657家。

不过，今年上半年，三只松鼠开始出现大量开店又大量闭店的情况。上半年，新开投食店8家，但是关了16家，期末累计163家；新开联盟小店191家，同时关了122家，期末累计941家。

在今年4月份的业绩说明会上，三只松鼠提出，2021年联盟小店力争新开800家店。2019年的时候，章燎原曾说，三只松鼠五年内将开设10000家线下门店。怎么看，都是难以实现的梦想。

摆在三只松鼠面前的，还有一个更现实的难题。

在当下国内的零食行业普遍实行委托代加工模式下，三只松鼠也不例外。其招股书显示，在生产环节上，三只松鼠委托众多的供应商企业“代工”，成品再运输到三只松鼠的工厂。其财报显示，2020年三只松鼠联合上游的供应商多达54家。

三只松鼠只负责研发和营销，充当着“搬运工”的角色。虽然三只松鼠表示，其已构建了重度垂直的经营模式，深度参与到从原材料采购到终端配送的多个环节，但产品质量依然是难以回避的问题。

伯虎新消费在国家市场监督管理总局网站查询到，2017年8月，三只松鼠开心果被检出霉菌不合格，比国家标准规定高出1.8倍之多。之后，三只松鼠回应：极可能是储存和运输条件下控制不当引起霉菌滋生。

在贴牌模式之下，如何保障品质安全，是难题。面对越来越激烈的市场竞争，通过代工如何建立自己的护城河，又是一个难题。留给松鼠老爹的问题，真的不少了。

章燎原在公司里的花名叫做松鼠老爹。他很喜欢给员工“洗脑”，自称“首席洗脑师兼创始人”。

章燎原自己说，他给年轻人洗脑还是比较成功的。这种自信和自豪，或许也是源于他做这件事背后的理念，“我追求的除了品牌梦，还有比这个更高级的，就是希望这个洗脑术能改变很多草根式的年轻人。”

如今，越来越多的人，相信他，或者说三只松鼠对章燎原的精神依赖非常强。“只要我活着，（三只松鼠）就没有问题，我要挂了就不好说。但我活得好好的，不能说我过几年就挂了吧。”

员工相信了章燎原，章燎原也好好的，但遗憾的是，消费者越来越不相信三只松鼠了。

参考资料：

1、创业家：“洗脑大师”章燎原与他的三只松鼠

2、峰瑞资本：对话章燎原：上市两年后，三只松鼠如何思考下一步？

3、壹览商业：被“抛弃”的三只松鼠

4、国家市场监督管理总局网站