出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员王国平

蜂拥的仓储会员店赛道，到底为何而来？

Costco神话引爆了整个仓储会员店赛道，各派系玩家开始快速向仓储会员店赛道涌入。虽然核心是“人傻钱多速来”，但每个派系玩家搞钱的动力各不相同。

Costco引爆利器并不是什么烤鸡、披萨，那些玩意儿打不了多少销售额。核心攻击利器是茅台，开盘用茅台猛拉，直接冲击1000多万的基底。第二波由奢侈品方队出列，再打几百万，销售额直逼2000万。最后，步兵方阵出列，打了几百万销售额清理战场。

盒马X当年开业前喊话要力挫Costco，其兵力布阵率先对外公布。一看，就一些戴森、自有品牌等打不出销售额的商品，基本就被看空了。没有茅台出列，小额商品再怎么卖，也打不了多少销售额，想要力挫Costco不存在任何可能性。

这套打法在去年的免税概念热潮中，同样屡试不爽。全球精选为何能快速出位，基础玩法拆解完，同样没有太大的深度。

全球精选首战2300万，远超同批次开业的免税商场。开盘前三小时由苹果方阵出击，先做1000多万基底；第二轮方阵香氛等出手，再打几百万；最后步兵方阵出列。

核心在于全球精选可以拿到那么多的苹果，你拿不到。

全球精选随后在与中免对抗中，采用人盯人策略，盯着中免商品调价，中免跟不了，就没得玩了。到今年中免的财报就很明显。

仓储会员店要打销售额就要看茅台，拿不到茅台配额的都不好意思公布销售额，最多以人满为患作为营销噱头。

首批跟风入局仓储会员店的玩家，其实都没有想好仓储会员店怎么玩。

有的很明显希望以仓储会员店之名吸引金主加持，物业不是仓储型物业，供应链没有供应链，除了收会员费模仿得很像，其它什么都不像。这类仓储会员店无不直接在供应链端被爆。

第二类是遭遇危机，需要实现高周转。虽然名字叫仓储会员店，但并不收取会员费，因为收费会直接影响周转效率。降低毛利、大宗交易后，迅速提高周转效率和交易客单。

为了获得资本市场认可，通常需要实现高增长，高增无法维持后，至少要保持利润。

以前实现高增的玩法是通过开新店做大销售额。单店营收下降，新店增速受阻无法有效推高销售额，就采用外租柜并入销售额。外租柜受到重挫，就采用自己花钱租自己铺子，在财报上实现销售增长。如某城控股，有的场子冷冷清清，财报上显示90%几出租率，那些空的铺子在报表上显示有人租走贡献租金，实际铺子却是空的。投资者一看，疫情下还有那么高的出租率，老开心的。当老套路都玩不转了，仓储会员店就成为理想的选择，是不是纯正的外国口味不要紧，关键是高周转。

第三类相对比较实在，知道自己还玩不转仓储店，通常采用批发折扣店先摸索，为以后真正进军仓储店做准备。

会员制的锲约精神

会员的核心是契约精神。

消费者付费，渠道端负责去匹配消费受众需要的商品，来达到节约消费者时间、节省消费者支出等目的。

当消费者觉得付出与回报成比例时，付费逻辑成立；当消费者觉得回报超出付出时，粘性成立；渠道端收到大把大把的会员费时，就开启满血模式。供应端能做得到的要做，做不到的要改变自己去做，改变不了的就不要影响赚钱，一边凉快去。

形成消费端决定供给端的新格局。

传统卖场的格局是制造端输出什么商品，渠道根据供应商给予的各种费用安排上货架，消费端只能根据货架上的商品，进行购买。消费者觉醒后，开始用脚投票，导致大部分SKU下滑，引发整体下滑。

不论Costco能拿到茅台配额，还是全球精选拿到苹果，要获得消费端认可就要做最难做的事。大卖场的模式在一、二线发达城市已经出现明显跟不上消费者的节奏。特别是一些意识较强又有消费能力的受众，他们开始倾向于付费向渠道购买服务，渠道端根据契约精神主动想办法去服务于受众，达到共赢局面。

供应链改造与瓶颈

大卖场与仓储会员店供应链完全不同，或者说切入不同，需要改造并轨。中国过去是大卖场的大爆发，供应链与大卖场去匹配，少数跟着山姆玩，个别直接走境外Costco等玩家路径。仓储会员店短时爆发引发渠道端井喷与供应链短期不足的矛盾。这种矛盾属于阶段性矛盾。随着仓储会员店的快速发展，会有更多供应链自动去匹配。加上仓储会员店主动改造供应链，这种短期失衡局面会被快速扭转，走向再平衡。

任何有利润的模式进入中国都会被快速中国化，实现本土化的再升级。Costco、山姆受制于物业稀缺限制，无法有效快速扩张，让行业赢得拆解时间。原有的仓储网点虽然有效避开卖场的围猎，选址交通便利的荒芜之地。大卖场的下沉，会逐步与仓储短兵相接。当商品采用人盯人策略时，大卖场通常玩法就是复制再低价倾销，进行阻击。这种不尊重劳动成果的玩法，会让老外非常头痛，而且还要在道义谴责老外“二选一”，老外毫无招架之力。

从以往看，外资零售进入中国的宿命基本是被打败，仓储会员店也同样会面临这一天。不过，并不是现在。

*本文仅代表作者观点，不代表联商立场