11月10日，COSTCO官网发布官方消息称，COSTCO开市客苏州店将于2021年12月8日正式开幕。办理会员还可以享受免费听力测试，免费验光，轮胎养护等。

众所周知，COSTCO是全球仓储会员店巨头，2019年8月在中国大陆开出首家门店，位于上海闵行区，开业便引起了行业极大的关注与聚焦。

以“会员卡”为载体的仓储式会员店模式，更是第一次将“会员卡”在中国卖出了新记录。在中国，“会员卡”可谓泛滥，电子会员卡，实体会员卡，各种各样的会员卡每个消费者手头估计都有十几张。

本次即将开业的苏州店，是中国大陆的第二家门店，据《苏州高新区发布》官方消息，苏州Costco开市客会员卡开办首日，会员办理就超万人，破了其首日办卡人数的全球纪录。

为刺激办卡，COSTCO将金星会员和企业会员会卡均价格调整至199元/年。

据悉，苏州开市客经营面积约16000平米，位于1F，与上海开市客商场面积差不多。2F、3F及3F楼顶为停车场，是十足的仓储会员店模式。苏州开市客COSTCO从建设到开业用近一年的时间。

而处于同一地点的法国的体育用品零售商迪卡侬在浒墅关的项目总用地面积19808.3 平方米。总建筑面积22799.49 平方米。规划机动车停车位 405 个非机动停车位 390 个。

01

速度竞争型企业

Costco是谁？

有人讲，它是全球第二大零售超市，是全球首家会员制仓储连锁超市（年费299元）。

Costco号称毛利控制到 7%，超过14%的毛利，需向总裁申请，自只赚取1~7%毛利率（普通超市为25~30%）

它百货商品价格低于市场价的30%到60%，食品类则低10%到20%。

毛利是 15%到25%左右，但它库存周转率是Walmart的1.5倍；

Costco其实是一家典型的“速度”竞争型企业。

那什么是速度竞争型企业？有什么值得我们学习借鉴的？

企业的经营效益有个重要的指标，即投资回报率（ROI）。ROI是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。公式如下：

要想获得更高的投资回报率（赚钱），企业既需要追求利润率，更应关注周转率，可称其为挣钱的“程度”与挣钱的“速度”。

一家超市其利润率受外部竞争环境所限制，它不能超过区域平均范围，但其周转率可以因自己的经营理念、管理模式，而带来不一样的差异。我们称其为改变挣钱的速度。

那么如何评价、提升超市掐钱的速度呢？也就是提提其超市周期转率。我们将周期转率进一步转化为每日经营指标，即单位时间产出，如下：

因店内的购物空间有限（Costco开业当天门口限入、半天停售），只有发挥出其空间的极致单位时间产出（速度），才能提高了周转率，进而反应在最终的投资收益率上。

除了经营超市的Costco，当下优秀的企业均在不遗余力的提升其“速度”，如：

Zara从设计到上架最快可10~15天，传统企业需6~9个月，生产周期为3~7天，传统企业每年2批。物流2天，传统企业7~30天。库存周转12次，其它企业3~4次，国内企业1次；

优衣库周转天数是84天，Zara只有它的1/3；提供高价坐比的商品，把平价商品做出奢侈品的感觉来，它的性价比、科技、设计，快速销售是其企业核心能力；

西贝的好吃战略，闭着眼睛点，道道都好吃，不满意可退菜，点好菜25分钟上齐，超时折扣、赠品或免单；

富士康一地设计，三地制造，全球交货，富士康的982（即量产的订单98％的产品在2天内完成出货）；

7-11零售店的库存周转天数9天，国内便利店平均为29天；外婆家一天翻台6～8次。

回到开超市的Costco，如何发挥其最大的空间单位时间产出（速度）呢？

要回答这个问题，我们先分析超市购物过程中，有什么因素在影响着购物的速度：商品是不是我需要的？商品价格贵不贵？购买后不满意怎么办？

如果能同时解决以上三个问题，便能最大限度的提升顾客进店率、提高购物量、缩短购物时间。

正如当前最大的中餐企业-西贝莜面村的理念“闭着眼睛点，道道都好吃；不满意可退菜、25分钟上齐一桌菜”一样，有顾客有用餐需求时，第一时间会想起了西贝。

02

发现需求，解决问题

Costco如何解决商品必要性？

Costco只服务8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，并采取会员制，只向这一特定人群提供全品类商品服务，并收取一定的会员费（每年最低55美元、最高110美元）。

通过收取会员费，进一步区隔非定位顾客群，方便Costco最大限度的去理解、识别这一群体的需求，从而更好的聚焦专注的提供其服务。与此同时，并竭力避免或减少无效的需求，降低其运营效率。

用SKU数据来分析研证，Costco与Walmart不同，Costco同一品类的商品最多提供1~3个SKU，方便最快速度做出选择, 只是Walmart的几分之一。

在Costco仅提供约4千个SKU，其中包括约3千个生活必需品和约1千个冲动型消费品，其每一个品类已经过Costco在全球的精挑细选，只为消费者提供最佳那1~3种“爆款”商品。这种爆款的打造，进一步推动了Costco单SKU的进货量提升，从而获得议价能力。

在Costco，会员走到自己采购清单商品区，根本不用思考、研究要用什么牌子、更不用比价，无需挑选，不用犹豫，只需按自购物清单从货架上直接拿走就行了。

在Costco如何解决商品价格贵不贵？

超市商品的主要成本分为采购成本及运营费用，在Costco毛利控制到在 7%，决不超过14%的毛利，当超过时向总裁申请，它只赚取1~7%毛利率（普通超市是25~30%），在如此之低的毛利润率中，竞争对手很难维系生存。

另Costco极力的推销其自有品牌，Costco的销售额中，有25%来自自有品牌，Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。

自有品牌是Costco进一步为会员争取低价的利益，同时巩固自己“速度”经营的模式的重要举措。

Costco为节省运营成本，它一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地；采用非常简单的卖场布局，实用简洁装饰设计，仓储式陈列；精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作的同时降低其流失率；

Costco几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传；依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。这些措施使得Costco运营费用率，居然是Walmart的一半！

在Costco购买后不满意怎么办？

在Costco还提供无忧购物服务。客户买到不满意的商品，或者觉得价钱不合理，可以无需说明任何理由，可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。

进了Costco，无论是你事先想要的还是临时起意的，只需要闭上眼睛拿，这是一种“信仰”。客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而是对Costco建立起信任和忠诚度。

当一个企业明确定位，并从赚钱的程度的竞争向赚钱的速度上迈进时，犹如进入快车道，势必很快与竞争对手拉开绝对的距离。不仅要最终的投资收益率，能高于竞争对手，也同时在树起高高的竞争壁垒，并形成良性循环，如下图：

喜欢Costco不仅是它的商品物美价廉，更是因为依靠速度挣钱的企业，拥有更高的社会责任与企业精神。

与本田有个三喜欢：“让造车的人喜欢，让卖车的人喜欢，让用车的人喜欢”一致，Costco同样也做到了，供应链大量稳定的采购、Costco员工的高薪水、低离职率，付费会员的蜂拥而至，正在证明着这一切。

03

凭什么一枝独秀

Costco作为一个实体店，早就在去年底实现了实体零售经营的几个优秀指标。

第一、来客量稳定且庞大。开店当月就完成20万会员开卡之外，Costco来客数一直保持非常之高的水平。

第二、顾客口碑稳定且更好。现在熟悉Costco购物特性的粘性会员，基本上都有一个感觉：Costco的商品既很便宜，也很贵。很贵的感觉来自每次去Costco购物，稍不留神购买量就会上千元。

第三、高度成熟的商品配置。除了首店开业带来的全国性震撼，Costco第二次让全国人民着迷的事件，应该是1499元原价售卖53度飞天茅台。这让茅台贵州总部一度都要加大供货的轰动效应，已经“恶化”到Costco要在地下停车场贴出告示：茅台没了。但是除此之外，Costco其实一直都在小范围有周期的翻新商品清单。

第四，会员制模式。

其一，用户质量较好。它帮助企业进行了客户的筛选，通过这种收费的模式，它抓准了对商品品质要求非常高的用户群体。

其二，巧妙运用“沉没成本”概念，刺激用户多次购买。用户都是付了年费的，所以在他们的内心当中，有一个“沉没成本”的概念。

其三，方便购物。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。最后，可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。

所谓会员制模式，也可以称之付费墙的模式，是说商家设定一定的门槛，这种门槛可能是货币的形式，也可能是其他的资格的形式。 

只有你通过了门槛才能够到我的商家进行消费，而商家正是为这样一个人群提供了高品质的商品或者服务，然后形成了客户的忠诚度的粘性，这就是付费墙模式所带来的价值所在。

Costco应该是全世界少有的那种：用最“贱”的门店，卖最好的商品。

这个社会有两种实体零售：一种叫实体零售，另一种叫Costco零售。