一提到折扣超市，大众往往会将其与“临期商品店”划等号。但事实上，不讲临期故事的“硬折扣商品店”，开始悄悄在各地出现。

光是今年资本出手的硬折扣商品店，就有3月拿到数千万元的天津品牌“食惠邦”；今年融两轮的成都品牌“奥特乐”；在华东地区发展，9月获数亿元融资的入华德国品牌“比宜德”；以及同为成都品牌，刚刚获得数百万美元融资的“叁省货仓”。此外，还有济南特卖特、郑州多乐囤等规模更小，资本尚未介入的地方性新品牌。

在这些硬折扣超市中，你可以买到不到1元的矿泉水、2元钱的王老吉；还有7元的螺蛳粉与10元的拉面说……通常来说，硬折扣超市的售价在商品正价的1-6折之间。

折扣力度与临期食品店相差无几，但硬折扣超市走的是另一条低价之路——即对标德国超市ALDI，通过压缩成本，薄利多销的方式来压价。

虽然近两年间入局者众多，但硬折扣超市这一模式进入中国后，在早期探索者的案例中，显得有些水土不服。早在2003年，西班牙硬折扣品牌“迪亚天天”便进入中国，但由于经营不善，连年关店收缩，2018年向苏宁出售了全部中国业务；目前国内硬折扣超市中门店最多，近150家的比宜德，扩店速度也远不及此前2020年开出500家门店的规划。

外资品牌的出师不利，对于新晋的国产硬折扣超市品牌来说，是发展机遇还是避雷警告？现在在国内开一家硬折扣超市，究竟是不是一门好生意？

国内的硬折扣，并非真正的硬折扣

目前，国内的硬折扣商店，大多没有那么“硬”。

以欧美代表企业的模式为例，硬折扣通常以大规模采购、精简服务，从而降低成本，给到消费者超低价——比沃尔玛还要低15%-25%。

大规模采购意味着，硬折扣店的SKU较少。以欧美ALDI店为例，其数千平米的门店中，SKU不到2000，其中单一品类的SKU通常只有1-2种。通过规模效应，硬折扣店可以拿到极低的采购价格。

其次是精简服务，一方面在于店员身兼数职，砍掉所有冗余的服务性动作。比如欧美ALDI门店中，收银员不会帮顾客装袋。另一方面在于，在陈列摆放时采用原包装纸箱，直接放在简易货架上，售空后整箱替换，增加工作效率。

这两个构成硬折扣门店模型的两个前提，目前我国大多数本土品牌，只能满足后者。

以成都硬折扣品牌奥特乐为例，其300平米左右的门店中，SKU大概在2000个左右。SKU比欧美硬折扣店多，门店面积却小了近乎10倍。商品品类包括零食、酒水、百货、美妆等。其中，零食占1/3，商品品牌多为国产网红或有知名度的大牌。

这是由于，本土硬折扣店的采购模式与欧美店有本质不同。

还是以欧美ALDI的运作形式为例，其精选后的商品一方面通过大规模采购压价，另一方面通过与二三线代工厂定制自营品牌。比如可乐，ALDI门店内不卖可口可乐，但售卖自营商品奥乐齐可乐（奥乐齐为ALDI官方中文名），价格便宜三分之一。这些自营商品可能从口味上比大牌商品略差一点，但品质相似，价格极低。

而在我国发展的硬折扣店，除了德国品牌比宜德，其余本土品牌均未涉及到直达工厂的产品定制。它们获取低价商品的方式，仍停留在分销商层面的批量采购。

换句话说，我国大多数本土硬折扣店，与临期食品店等软折扣店，本质上没有任何区别。

这是由于，各供货商与品牌，仍然有极其强烈的去库存需求。此外，新消费品牌“内卷”也使得新品牌数量逐年增多。低价“倾销”商品的渠道，目前供不应求。这催生了各类折扣店的产生。

“我们的采购渠道同样为各类供应商，一二线大品牌有稳定合作关系，其余小众品牌则靠买手判断与商品价格。”一位硬折扣超市创业者对 36氪-未来消费 表示，在他看来，目前硬折扣超市的竞争远未达到需要定制自有商品的程度。靠倾销商品的极低进价，与新品牌标价虚高之间的认知差距，便有足够的盈利空间。

但这也意味着，目前的本土硬折扣超市，供应链上的差距并不大。各企业均有合作的供货商与品牌，而国内的新品牌与区域性经销商的数量，又数以万计。折扣超市很难就所有商品取得垄断价格，也不能喊出“最低”价格。

这使得目前本土折扣超市多以区域性品牌出现，难以做出全国性的头部品牌。

真正的硬折扣，也未必行得通

本土硬折扣品牌，几乎全部自称对标ALDI，但又并没有学习ALDI的核心竞争力。

这一方面在于，供应链上的积累并非朝夕可就，另一方面在于，欧美ALDI的硬折扣模式，真的适合国内市场吗？

ALDI自己给的答案是，并不适用。

早在2013年，ALDI就来到中国进行考察，意欲将硬折扣超市这一模式带入中国。但当时ALDI在进行详细的市场调查后认为，中国市场与欧美市场差异巨大，在城市化进程、消费习惯等各方面均不同。

所以，2019年，ALDI在上海开出的第一家门店，并非是其欧美门店呈现出的“廉价超市”形态，而更像进口精品超市，加入生鲜品类，商品售价比网上旗舰店原价更贵。

原因在于，ALDI模式的核心——占据总商品90%的自有商品，在国内的发展举步维艰。

食品类的商品不用多说，在“吃”这方面，大众对大品牌才有信任度，新晋的自营品牌短时间内无法取得用户青睐。自营食品做得好的渠道如盒马、711等，均是积累了足够高的品牌势能，从消费升级入手，推出其他渠道买不到的特色商品。而ALDI这种推出廉价一线大牌复刻品的方式，在我国目前很难被接受。

而日化等品类，国内消费者更是看准了宝洁以及主打消费升级的国产新品牌，没听过牌子的小众洗发水，少有消费者选择。其余有品类无品牌的日用品，像ALDI这种与工厂合作定制性价比超高的平价商品，其实国内也有人在做——淘工厂、拼多多与名创优品。

所以，硬折扣超市这个词，目前对于国内市场来说，仍是一个悖论。

既然如此，为什么还有如此之多的从业者与资本，追求硬折扣这一概念，持续对此进行投入呢？原因在于，国内硬折扣超市，将超市B端C端两头赚的局面，回归薄利多销的本质。

商超盈利来源主要有三种，商品销售的价格差、向供应商收进场费、客流变现。此前渠道为王的时代，以家乐福为代表，货架成了需要花钱购买的资源。这导致消费者只能买到营销预算够高的一二线品牌的商品，一些新兴品牌，可能会受困于资金不足，即便产品够优质也难以进入大商超渠道。

在上游失去供应商，在下游失去消费者，这使得了大商超的衰落成为必然。一些兴起的新线上渠道，如盒马、叮咚买菜等，均不设进场费，用买手责任制确保每一款上架商品均为畅销优先。

新渠道的革新更为迅速，旧的线下渠道虽然略显迟缓，但也开始变革。先是Costco的火爆让线下商超看到，以服务C端为核心，也能获得极高的利润与好评；然后是华东罗森率先实行不收进场费；到后来，仓储制、会员店成为商超普遍的转型方向。

很多国内玩家还把仓储会员店这一模式拆解成了仓储制与会员店两种，分别形成了靠薄利多销与以会员费作为利润大头的两种盈利模型。但目前在国内，这些模式还未能证明已跑通，连它们的师傅Costco，也尚未在全国规模化复制门店，以证明其模式适应中国市场 。

硬折扣仓储店可以理解为小型仓储店，其中大部分为非会员店，“叁省货仓”属于会员店，此类零售模型需要尽快适应国内的消费特点。

但可以肯定的是，本土硬折扣超市的最终形态，一定与欧美折扣店不同。