出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团主任周勇

有人说，从本世纪初开始，我国零售业经历了三次革命，即连锁超市和家电零售、电商、新零售，并把前两次合称为“渔民”，关注重点是场和货，而新零售重点关注的则是人。我认为，店商是农民、电商是渔民、新商是游民。

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农民、渔民、游民

在电商出现之前的所有店商，都可以称为“农民”。作为农民，有两个基本属性：第一，对土地的天然崇拜。所以，开疆辟土拓市场建店铺是实体店经营的不二法则。第二，看天吃饭。实体店虽然也做营销，但做的是“比较干净的营销”，没有那么多忽悠人的套路，打折促销也基本能让人看明白。实体店靠“天时地利人和”维系生意，这是一种温和的慢节奏。

电商犹如“渔民”，出海捕鱼，必须具备两个基本能力：第一，鱼群跟踪力。用现代技术，探寻鱼群，哪儿有鱼就往那儿赶。第二，风浪抵御力。渔民最大的风险是满仓而归的时候遇到大风大浪，就有可能船毁人亡，前功尽弃。所以，捕鱼者绝对不能太贪心，对获取渔业资源要有“适度心”，不能竭泽而渔，对捕捞返航时机也要把握“适度心”，不要超载返航而延误时机。

我国海洋捕捞早有规制，但网络捕鱼则长期处于法规空白或有令不行、有令不止的状况。所以，捕鱼者的胃口与胆子就越来越大。如今终于遇到风暴，应该洗心革面，痛改前非，夹着尾巴做企业，诚信服务用户，绝对不能抱有侥幸心理。电商确实对我国零售业的发展起到了巨大的推动作用，这也是不可逆转的发展趋势，但应该做得更好。

以生鲜为主导的新零售初期模式以及其后发展起来的前置仓、社区团购、社群电商以及会员制零售等“新商模式”，犹如游民部落，带着资本，扛着新式武器，赶着牛羊，攻城圈地，片片收割。“新商模式”有两个特点：

第一，能把握更精准的超细分市场及其核心需求。这是多年来数据积累的成果，更得益于资本与技术的助推。零售的运作模式开始从“广种薄收”向“精益耕种”转型。

第二，具有更强大的供应链支撑体系。第一点可以用钱来推动，第二点就不是那么容易做到做好。所以，在这个博弈过程中，没钱万万不行，但有钱也不是万能的，得静心下来培养自己的慢功夫。

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为什么不做“单车独进”的生意？

中国零售经历了一个从专业向混合变形的过程，我国传统零售基本上都是“专业店”，每个零售公司也都有自己的“本行”，专业界限很清晰。自从有了连锁超市，各家公司在规模扩张中渐渐演化出了“多业态发展战略”，从超市逐渐扩展到大卖场、便利店、折扣店，甚至更细分的市场。在服饰专业店领域，也从单一品牌向多品牌扩展，但不久就挂了。

新零售时代也继承了这一“蚕食式”的成长战略。我国人口众多，按道理，每一种生意只要做到极致，都可以培育出一个大市场。

行业实践似乎早已证明：多业态发展是抢占市场的利器。这种状况尤以新零售为盛。这种策略其实早在我国近代就已经有人尝试，甚至被奉为经典。有个名叫“刘鸿生”的浙江舟山定海人，从经营开滦煤炭起家，先后投资学校、火柴、煤炭、煤气、码头、水泥、毛织、船务、银行、化工等产业，被誉为“中国火柴大王”和“毛纺业大王”。他有一个著名的经营理念是“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。

纵观国外大型零售公司的发展历程，虽然也有多业态的发展，但主业非常突出，专业化发展特色显著。其他产业也都有专业化、精益化，甚至独霸市场的专业品牌与独一无二的专业产品。

到底是什么原因才导致了我国商人变成了“杂食动物”？贪大求全？规避环境动荡的不确定风险？怕错过市场风口？怕丧失市场阵地？缺乏专业化发展的自信与能力？“广种薄收”的基因是什么？

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为什么好的做不大，大的做不好？

近年来，我国限额以上贸易企业的商品零售在社会消费品零售总额的占比加速下降，从2016年的48.93%下降到2020年的38.33%，年均下降2.9个百分点，如表1所示。限额以上零售企业是指年销售额在500万元及以上的企业。与2016年之前每年平均下降一个百分点相比，下降速度在加剧。我国零售业出现了极其奇怪的现象：好的做不大，大的做不好。

有人说：“跑规模”是为了建立“订单优势”。其实，规模最核心的优势是品牌认知与认可。规模大了之所以失败，关键是规模优势没有转化为品牌优势，归根到底是管控能力问题。公司大厦之所以会倒塌，往往是从不起眼的地方开始的，如果企业精于玩花样，顾客会比你玩得更专业，千里之堤毁于蝼蚁。为什么做大了反而做不好？

一是大而飙。做大了都神抖抖，“老子天下第一”的口号刚喊出半句，就噎住了。力气一大，口气也全变了，以为打过了疫苗针就“刀枪不入”，其实，免疫力仍然很差，不戴口罩乱说话，结果还是被新冠肺炎感染了。几十年心血，被无形的看不见的病毒中招，毁于一旦。

二是大而信。以为自己的感觉、直觉、经验、决策从来就没有错过，好运也会一直延续下去，但时代变了，环境变了，过去的经验不再奏效了。败于过分自信，因为成功，所以失败，成功是失败之母。

三是大而失。做大以后，心也变大了，却丢失了初创时期的“初心”，更不希望出现有任何差错，总是想去掩盖阴暗面，现场“可视化”、基层“可视化”、问题“可视化”越来越差。不仅“皇帝”穿上了新衣，皇帝周边的大臣与太监们都穿上了新衣。

四是大而奢。追求面子与形式以及仪式感，把简单的事情做复杂了，而复杂的事情却越做越简单，结果是繁华而不繁荣，泡沫多于干货。经济向上时期，泡沫也是一种力量、一种气场、一种资源，但经济向下时期，泡沫退去就会露出原型，一身湿，在寒风中冻得飕飕发抖。

五是大而散。企业大了，发展地域广了，差异化加大，人员参差不齐，管控力不到位，内部的不平衡导致外部的不平衡，无论是散财还是聚心，都未能保持内部的稳定与有序，结果就会使大厦倒塌。

六是大而滞。大到一定程度，由于内部管理与标准化体系不健全，业务发展道路瓶颈期，未来获得更多的增长，就去开疆拓土，贸然进入新领域，结果遇到更大的梗阻，熟门没做好，生门又起火。

沃尔玛可以从一个小镇起航走向全世界。我国在各个区域做得非常杰出的零售商比任何一个国家都多，能否走向全国？这是值得探索的问题。沃尔玛的前身是富兰克林加盟店，我去美国特地看过富兰克林，在芝加哥发展得最好，似乎也没有拓展到全美。全球第一家超市1930年至今，也主要在美国纽约长岛的狭长地带发展。

能否走出去，不仅与心态、决心、目标相关，也与企业发展的生命周期与实力相关，更与零售业态相关。年轻的狮子如果遇上了壮年的狮王，很容易夭折。

中国零售市场在资本、技术尤其是利益驱动下，近年来晃动得特别厉害，有点像被晃晕的葡萄酒。葡萄酒是一种晃悠出来的有灵性的东西。有报道说，有人把它放在车上晃过头了，结果把酒味都涣散了，只留下微苦。如果把这些晃悠过头的葡萄酒放在安静的地方，有可能把醇厚的酒味“静养”回来。

难道中国零售市场也只留下“微苦”，难道中国零售业也是带着苦涩但缺乏酒味的葡萄酒？我相信：我国零售业的微苦酒能够“静养”回来，但没有良方可以快速撬动被晃晕的市场，应该以一种慢的心态去平复消费者，进而才能参与到快的节奏中。希望2022年能成为中国零售的“静养年”。

*本文系联商网特别策划“复盘2021中国零售”系列报道