独立不到三年，顺丰同城就成了即时配送领域的第二家上市公司。

和即时配送第一股「达达」相比，顺丰同城方面的速度要快得多。根据顺丰同城招股书数据，2018年、2019年和2020年，顺丰同城的订单总数分别为0.80亿笔、2.1亿笔、7.6亿笔；总营收方面也实现了三连跳，分别为9.93亿元、21.07亿元和48.43亿元。近三年的复合年增长率为120.84%，这让顺丰同城在即时配送领域强势登陆。

在即时配送赛道上，美团和蜂鸟已然表现出强强对峙的状态，双寡头下，顺丰同城不免面临市占率攻坚战：就目前来看，蜂鸟配送、美团配送、达达CR3 超 70%，作为这一领域的后来者，顺丰同城仅以不足5%的市占份额尝试突围。

为了能打好这场仗，新眸注意到，顺丰同城高管主要由顺丰业务核心创世骨干担任，其中，CEO 孙海金在2006年就加入了顺丰。事实上，传统快递玩家切入即时配送领域并不稀奇，早在四年前，四通一达也曾试水过，但做出成绩的，目前只有顺丰同城一家，为此，这篇文章我们将主要讨论：

同城快递，怎么就成了顺丰的第二战场？

从最后一公里到最后一扇门，同城快递究竟难在哪？

顺风而行

即时配送是一个相对复杂的赛道。

它指的是点对点、无中转的快速准时送达服务，时效一般在1小时内，覆盖范围通常在五公里内。即时配送行业的崛起，主要受益于懒人经济的兴起（比如外卖、闪送等）。总得来说，即时配送赛道的发展主要经历了3个阶段：

1.0时期（2014年左右），达达和闪送相继成立，赛道刚刚起步，配送业务主要用来满足「同城物流」和「落地配送」需求，整体体量较小，以跑腿为主，玩家之间的差异化并不明显，赛道也没有太大声浪；

2.0时期（2015-2017年间），外卖O2O的崛起和即时配送业务间相互促进，赛道开始进入第二阶段，也正是从这后，外卖成了即时配送领域的主要应用场景，美团和饿了么等外卖平台相继发力，在打造自己运力池的同时，也把目光放到了算法层面。

3.0时期（2018年-至今），在这个阶段，订单品类多元化趋势开始显现，外卖独占一头的局面被打破。一个典型的例子是，2018年外卖订单占比81%，到了2019年，外卖占比下降至70%。生鲜到家、近场电商、社区团购等业务量爆发，直接加速了即时配送领域的规模增长。

根据艾瑞咨询调研，我国即时配送行业年订单量从2016年的46亿单，增长至2020年的210亿单，CAGR达到46.0%，预计2024年订单量将进一步增长至643亿单，2020-2024年CAGR为32.3%。可以预见的是，即时配送会是一块被越做越大的蛋糕。

图：中国即时配送行业年订单量（来源：艾瑞咨询，新眸绘制）

在业内人士看来，顺丰同城的每一步都精准踩在了行业风口上。

2016年，顺丰正式建立了同城业务部门，同期开展同城即时配送服务，和麦当劳等系列品牌建立了合作关系，借机抢占外卖两巨头尚未触及的空白市场，提供独立的第三方配送，在餐饮外卖的热潮下，截至2017年，顺丰的同城业务已经拓展至所有直辖市、大部分省会城市、二线城市及部分下沉市场。

2018年，顺丰面向消费者及中小商户推出了同城即时配送服务，开启了TO C业务，次年3月，顺丰同城进行独立公司化运作，对外发布了“顺丰同城急送”品牌，宣称要打造“优质、高效、全场景”的第三方即时物流平台。问题是，彼时的全场景，仍然没能跳脱出跑腿模式，顺丰的配送人员也没能和外卖小哥划清界限。

让人意外的是，顺丰同城在短短一年内就完成了业务场景的覆盖，包括餐饮、商超、生鲜、服装、医药、3C数码、办公急件等配送体系。在这个时期，顺丰自己从KA大客户的餐饮外卖业务向更多中小B端商户服务、C端个人跑腿和急件业务拓展。一个典型的例子是：疫情期间，北京的一栋写字楼里，最多可以收到顺丰同城送来的400多个文件。

弯道超车

如何在新领域实现弯道超车，是摆在顺丰同城面前的问题。

顺丰擅长的传统快递配送，主要以派件为主。传统快递行业完整流程往往需要经过多个环节，快递商品距离消费者远，更长运输距离导致更慢的运输时效，一点发全国的特征使得玩家需要考虑备货、仓储、运输的综合成本，依靠转运系统提高效率。

和传统快递相比，即时配送需要在较短的时间内，同时完成高频率的取件和派件，且大都采用专人直送模式。换句话说，快已经成为所有配送平台的必选项。但想要提升效率，除了依赖大量运力方面，也对系统算法提出了更高的要求，需要依赖数据和算法尽量衍生出顺路单和合并单，就算法方面来看，美团和蜂鸟运营多年，显然更有经验。

在顺丰同城上市现场，顺丰同城执行董事孙海金认为，顺丰同城把自己定义为国内规模最大的第三方即时配送服务平台，第三方配送是区别于美团和蜂鸟这样的一体化运营平台，这意味着玩家需要提供更灵活的解决方案。

就客户群体来看，顺丰同城主要包括「商家」和「普通消费者」。

顺丰同城的方法是选择分开提供服务，一方面为商家提供高度定制化的服务，使商家能够计及产品类别、高峰时段、时间及包装需求，为门店界定及定制个性化的解决方案，依靠过去顺丰积累的品牌认知，顺丰同城对标的是行业龙头商家，有趣的是，在配送员的服装上，顺丰同城和美团、蜂鸟所采用鲜艳的黄蓝二色不同，顺延了顺丰一贯的红黑路线。

而对于C端消费者来说，有顺丰公司背书的顺丰同城可以协同公司的其他服务，根据用户特定场景需求定制各种非标准化产品，实现在即时性的基础上增加了个性化、定制化，比如“顺丰同城+顺丰航空”、“顺丰同城+顺丰冷运”等，这些是顺丰同城差异化发展背后暗线。

同样道理，同城配送也可以被认为是快递公司末端运输的有效补充，成为一个流动的运力池，帮助解决快递界最后一公里的难题，如果单从这点出发，顺丰同城的存在就变得有战略意义，不过，如果从盈利角度来看，这又过于理想化。

为谁打工

按照运力服务所起的作用，即时配送行业可以分为两大类型：

第一类是消费者购买产品。这样的话，平台所提供的运力服务只是商品履约过程中的基础设施，典型场景就是你点外卖后，外卖平台提供配送服务；第二类是消费者购买的标的就是运力服务本身，典型场景有专人直送等C2C即时配送服务。

顺丰同城的定制化服务打法，使得它更侧重于提供第二种服务，这意味着运力，成为了顺丰发展的支点。

在同城配送的语境下，运力可以被简单的看做骑手。即时配送行业的骑手主要分为加盟骑手和众包骑手，加盟骑手被平台作为配送业务外包给合作商，由合作商统一管理和支付薪资的骑手，是专业配送人员，配送服务和效率都有较高保障；众包骑手多为灵活自主就业人员，时间自由，自主进出平台，作为补充运力。

为了保证配送员贴合品牌高端化的要求，顺丰同城多采用自营方式，统一培养全职配送员，问题是，直接管理虽能带来的稳定服务品质，却也带来了高昂的运营成本，这就解释了为什么，顺丰同城虽然处于业务扩张期，营收增速很快，但营业成本始终居高不下的原因。

具体来看，顺丰同城的人力外包成本和雇员福利两项就已占到营业成本97%以上。截至2020年，顺丰同城急送总注册骑士数超200万，数量已经逼近深耕即配行业多年的同类玩家，并且，人力成本还在处于增长状态，这使得顺丰同城的毛利率不断被拉低：从2018年的23%逐渐降低到3.9%，在一定程度程度上给顺丰同城亮起了红灯。

简单来说，如果不能实现有效盈利，顺丰同城反倒成了一个给骑手打工的平台。

除了成本高企外，过度依赖母公司也使得顺丰同城营收结构不够合理。2018-2020年，顺丰同城为顺丰控股提供服务性收入占比分别为2.88%、9.31%和33.46%，其中，占比提升主要得益于为顺丰控股集团和其他独立第三方物流客户，提供最后一公里配送服务规模扩大，细究2018-2020年顺丰同城非最后一公里业务量，你会发现占比分别为88.05%、69.04%和29.00%，比例是一直在缩小的。

这意味着，顺丰同城目前在做的一直是在围绕顺丰集团提供服务。即便当下同城配送正逐渐向同城零售、近场电商及近场服务等价值和用户忠诚度更高的场景延伸，但显然，目前顺丰同城还没能有效打通这条增长路径，顺丰同城所留下的，也许更多的是想象空间，而不是正确答案。