昔日光环不再，日资企业的后撤从电子行业蔓延到了快消行业。

麒麟“撤资”

日本饮料大厂麒麟控股于昨日正式宣布，同意以约10亿美元的价格，将其与中国企业华润集团合资的华润麒麟饮料（China Resources Kirin Beverages）40%股份出售给投资机构普拓（Plateau Consumer Ltd）。

公司表示，出售华润麒麟饮料是公司业务组合审查的一部分，并预料该交易将为公司带来约3.374亿美元的收益。受此消息的影响，麒麟股价在昨日东京早盘交易中一度上涨2.9%。

值得注意的是，麒麟控股同时强调，尽管出清华润麒麟饮料股份，其与华润集团在中国的业务合作仍将继续。此外，麒麟虽然撤出中国的软性饮料市场，但仍将继续经营中国的啤酒业务。据了解，麒麟在中国设有全资子公司——麒麟啤酒有限公司，只不过大量生产的一般啤酒及饮料产品利润不高。

官网信息显示，普拓于2008年成立，旗下基金管理公司是首批按照国家相关规定备案的以股权投资基金管理业务为主的专业投资管理机构。成立以来，普拓牵头主导了中航工业、中国华电等大型央企所属企业的混合改制和大型民企的投资合作，投资持/控股企业资产规模达数千亿元。

今年1月，日经中文网曾报道，麒麟公司将取消与华润在中国开展的非酒精饮料合资业务。将把持有的合资公司全部股份以1000亿日元左右的价格出售给中国基金。麒麟公司将改变海外战略，投资盈利高的精酿啤酒等。

公开信息显示，日本麒麟集团成立于1907年，100多年来不断发展壮大，从啤酒业务开始，现已将业务扩展到食品饮料、医疗和健康科学领域。2011年，华润集团旗下华润创业便与日本麒麟公司建立合作，双方以6:4的持股比成立合资公司，合资公司以非酒精业务为主，双方各自将在中国市场内的非酒精饮料业务注入该合资公司。

通过这次合作，华润嫁接了麒麟公司的研发能力，再加上多年累计的自有渠道能力，全面丰富了产品线，完成了从单品类到多品类的过渡。而日本麒麟也成功在中国市场推出了午后奶茶、火咖、魔力等一系列新产品。

不过，由于没能实现对统一、康师傅、雀巢等品牌的弯道超车，两家联姻后合作的午后奶茶、火咖等产品没能成为行业爆款，其核心业务仍是怡宝水产品。2015年，华润创业宣布剥离旗下占比80%的零售、食品和饮料三大业务，一并出售给母公司华润集团，只留下盈利能力最强且前景看好的啤酒业务。此后，华润创业也正式更改为华润啤酒。

根据业内人士表示，由于没有实现对其他饮料大品牌的超越，并成功将双方旗下非酒精饮料打造成爆款等原因，饮料新品对华润的营收贡献有限，双方合作虽然没有破裂，但却已经到达瓶颈。业务发展诉求的不同，很可能是双方分手的重要因素。

值得注意的是，逐渐退出外国市场回归日本本土，并缩小事业规模也是近几年麒麟的转型方向之一。为了打入新兴市场国家，麒麟约从2010年开始并购新兴国家的啤酒公司，但受到欧美大型企业和各国本土企业的挤压，不得已重组业务。据公开报道，麒麟相继于2017年和2021年出售巴西的啤酒业务和澳洲的饮料业务；而在宣布从合资公司撤资的两天前，麒麟控股刚“决定”将退出其在缅甸的业务。

一向在全球化扩张中保持骄傲的日资企业，生存空间也不得不开始向本土收缩，令人唏嘘。

日企“掉队”

在国内企业创新和管理能力日趋“进步”的大背景下，麒麟的撤资可以说是日本企业逐渐在我国市场的竞争中“掉队”的又一个缩影。

近年来，同样是来自日本的另一饮料巨头朝日控股也逐渐退出了在中国的饮料业务。过去数年间，朝日控股不仅接连出售在中国的农业、牛奶公司以及康师傅饮品股权，还转让了所持有的青岛啤酒股权。在华经营的过程中，朝日控股旗下啤酒业务发展并不顺利。从2014年开始，啤酒产量就一直处于大规模下滑的态势中，一直到2017年都没有得到有效地缓解。

事实上，日资企业在中国市场逐渐“失宠”的现象不仅发生在快消行业。曾经风光无限好的日企，近年来遭遇了各式各样的“滑铁卢”。

去年9月，日经新闻报道称，进入中国30年的大连东芝公司将即将关闭，相关产品改为在越南和日本国内生产。今年初，日本相机品牌佳能在珠海已经运作32年的工厂，由于营运面临空前困难决定终止生产。早在2015年，松下就关闭了在华的最后一间彩电工厂。

难道，日企的时代真的要过去了吗？

事实上，在上个世纪80年代，人们讨论日本企业管理的语气与现在完全不同。1981年出版的《日本企业管理艺术》是当时最畅销的商业书之一。当时最热门的管理时尚是精益生产、全面质量管理、连续改进和适时制造——也就是全球眼中的日本企业管理方式。

不过，在当今的移动互联网时代，日本的制造企业面临着多重夹击的尴尬：在产业链上游面临欧美国家的压榨；在同一级别面临韩国企业的竞争；而在快消等低端市场上，日本企业还需要面对中国企业的竞争。

一位专家分析认为，日企长期过度依赖曾经成功的经营管理模式是最大的致命伤。它们的最佳管理经验早已被西方和中国的公司所效仿甚至超越。

以消费类产品为例，曾经日本产品性价比优势在如今“微利时代”不再是护城河。由于日本企业集团的生存模式，从材料、生产设备、研发、制造都在日本企业完成，这种封闭模式可以保证高质量、高技术含量；不过，在智能设备时代，日本企业的这些优势的边际效用在迅速递减 。

据不完全统计，在主流跨国公司中，欧洲公司的高管中78%是本土人士，美国大约是82%；而日本企业的高管99%是日本人，部分日本跨国公司的高层里一个外籍人士都没有。这导致公司在作重大决策、特别是拟定全球战略时，没有人能给战略注入与众不同的他国观点。

这也最终导致两个结果：一方面，日企的技术经常不能有效与市场需求相结合，经常因为“伪需求”而白白提升了成本，误判了发展趋势；另一方面，日企往往重技术轻营销，重研发轻用户，但而产业链越下沉，用户市场愈加细分，则导致一些习惯集中化研发的日本品牌成为不能适应环境变化，并最终被市场淘汰。

必须承认的是，除了先天的地缘政治因素带来的优势外，日本企业自身还拥有一些中企比较缺乏的优秀素养，如脚踏实地、细致认真，研发优势依然无人能撼，比较重视舆论形象等等。不过，时代的潮流滚滚向前，无论哪一家企业，无论它曾经创造过怎样的辉煌，如果不能紧跟时代抓住机遇，留给它的生存空间都将越来越逼仄。