“德国零售巨头ALDI管理法”系列4：六条商业原则

来源：联商网庞小伟 2022-02-24 09:48

编者按：

《大道至简——德国零售巨头ALDI管理法》出版了！这本书第一次系统性地介绍了德国零售巨头ALDI折扣店的管理思想和经营实践。

由于ALDI拒绝传播的传统，这几乎是全球深入讨论ALDI模式和做法的唯一书籍，本书作者曾经担任ALDI管理委员会成员。联商网将连续五期推出这本书的精要摘编，分享给联商网友。如需要阅读全文，请通过文后链接购买《大道至简》和《ALDI资料汇编》。

欧美的成功公司都具备三个主要因素：

单业态：只有一个零售业态

对细节的痴迷

除非在本土足够稳固，否则绝不扩张到其他国家

而ALDI就是这个成功范式的原型。ALDI通过非凡的运营能力，他在成本控制和组织管理方面取得了最高的绩效。其非凡成就，就是在经营方面将商业理念得到完美践行。在这方面首要考虑的，并不是商业理念有多么非凡，而是保持运营领先，尤其是成本领先，是确保价格优势的决定性前提。ALDI以有限品类为基础，商品少之又少，但如果ALDI不是在所有环节都拥有明显的成本优势，那么就无法取得如此显赫的市场领导地位。

公司应该根据自己的文化来发展独特的经营原则，ALDI已经成功做到了这一点。虽然ALDI也关注市场竞争，但竞争对手从来不是ALDI行事标准的参照，ALDI始终坚持走自己的路。

从销售政策和市场认知来看，ALDI的商业原则可以概括为六点：

1、只经营有限品类的日常消费品

2、所有单品都必须易于现场处理

3、尽可能好的品质，媲美市场大牌

4、尽可能低的零售价格

5、尽可能低的成本

6、尽可能多的自有品牌

1、随时随地保持低价

ALDI的基本原则是以低于其他任何地方的价格出售产品。这种策略得到顾客的拥戴。ALDI很少关注竞争对手的价格变化，他们自行确定商品定价。如果采购价格下降，ALDI会自动调低售价。 ALDI通过在所有领域削减成本来实现最高性价比：比如员工的薪酬通常属于业内最高水平，但由于员工很高的生产效率，其人力成本占比反而是最低的。

2、质量优先：自有品牌

除了优质低价原则，长期坚持自有品牌政策也是ALDI成功的关键因素之一。ALDI货架上接近95%的商品都是自有品牌，通常由知名品牌制造商生产。很少有其他零售商如此狂热地奉行这一政策。

对ALDI自有品牌形象的调查发现，85%的受访者认为其自有品牌更便宜;90%认为其自有品牌与名牌商品在质量方面旗鼓相当;84%的受访者对其自有品牌充满信心。在零售行业激烈的竞争下，其自有品牌之所以能够获得成功，一个重要的原因是ALDI及其员工在推动自有品牌方面不遗余力。品牌名称反而显得不那么重要了。

自有品牌主要针对充满自信、知识渊博的消费者：质量和价格是反对非理性“品牌”意识的强大武器。ALDI顾客不需要通过品牌来提升他们的个人满足感。在ALDI独具竞争的定价政策支持下，消费者当然更注重质量。

ALDI 质量政策之所以获得成功，背后有两个决定性因素。首先，ALDI自有品牌的质量水平以名牌商品作为基准。其次，面对产品质量差异，从不将采购价格高低作为采购决策的唯一因素，这是一项基本原则。为了更高的质量，能够接受更高的进价。

3、严格的质量控制

ALDI 成功的另一个决定性因素是严格的质量控制。在每家 ALDI分支机构，管理团队习惯性地在午餐时分进行产品质量测试。经常对ALDI自有品牌和品牌商品进行盲测。

此外，必须满足60多家配送中心对商品采购和收货的要求，其中包括感官检查、由独立实验室开展的实验分析（额外的重量测试，甚至清点卷筒卫生纸的纸张数量，以确定是否真有供应商声称的200张），相关记录都保留完好。

没有一家ALDI的竞争对手会开展如此深入的质量控制。这种广泛而复杂的质量控制系统是 ALDI及其顾客对产品质量充满信心的基础。这是零售商对自有品牌信心满满的原因，同时也可以摆脱对供应商的过度依赖。

当然，ALD的采购条件需要得到供应商的保证和支持。例如，供应商同意，不仅仔细挑选并监督员工队伍，而且排除任何无意识掺假的可能性，特别是由购买掺假商品或误导性标注商品引起的非故意掺假行为，从而设计出完善的生产流程。或者要求供应商在首次交付后一个月内，再次提交由独立测试实验室编写的测试报告。

谈到产品新鲜度，ALDI常常立于不败之地。ALDI快速的运输和配送系统使得竞争对手几乎不可能提供更加新鲜的产品。有限的产品范围明显带来巨大的优势，使得ALDI在控制每个SKU的质量和新鲜度方面能够游刃有余。

贯彻ALDI 质量原则的另一方面是，分支机构经理无权拒绝顾客退货。ALDI处理顾客退货向来非常慷慨。

可靠、完美、统一的质量，曾经是现在仍然是ALDI获得成功的决定性因素。这种始终如一、毫不退让的质量政策，需要特定的企业文化为后盾，需要勤于思考、善于感知并付诸实施的团队做支撑。

4、600个SKU成就一家公司

ALDI 的成功是主动建立品类限制的成功。数十年来，ALDI北方一直操持将600个SKU，而 ALDI 南方甚至仅有450个SKU。

创业初期，ALDI 仅仅销售所谓干货系列的产品，因为这些产品不需要冷藏或者特殊处理。每个 SKU作为个体，每个员工甚至到高管，需要一直对其一视同仁。只有600个SKU，员工就能对其了如指掌。

“怎样才能成功经营600个SKU呢”？那就是以授权与放权的经营原则为基础，一家门店的售货员曾将其称作“牙膏哲学“：门店的店员和产品经理（不是门店经理）应该被赋予一定品类的管理权。这些店员是采购部的联系人，在没有征求他们意见与建议的情况下，买手不得做出任何有关品类的决定。在公司的一般原则下，他们负责权衡产品品类组合是否最佳。店员需要考虑，产品经营范围是否妥当，个别不合适的品类可否下架，是否有重要品类被遗忘而应该增加。他们可以不断试验，尝试商品陈列的各种方法，甚至有可能定价。他们还参观竞争对手的门店，了解别人如何开展工作。这样，店员成为公司的专家，专业技能让他们比买手占尽先机，因此有能力为买手提供帮助。店员可以联络人和顾问的身份接近他们的主管、门店经理或者同事。

5、适可而止

所有业务系统、组织、沟通，甚至业务会议的范围和类型，都取决于产品经营范围内的SKU总量。

ALDI从未改变过其关于品类范围的铁一般的原则。如果引进25种冷冻食品，就会撤消其他25种滞销商品，因为它们不再被视为生活必需品和基本款。ALDI会对品类进行调整和更新，既有新增品类，也有下架品类，但长期保持SKU总数不变。

ALDI有限的产品品类使其能够从消费者身上不断获利。消费者总是希望产品更加简单、耐用、便宜、简朴，他们早就对纷繁芜杂的新产品心生厌倦了。

6、成功不是由采购部门而是由商业模式决定的

从本质上讲，采购成本是零售行业最大的“支出”。常常占到总成本的60% 到 80%。如果自以为只要确保合理的采购价格，就已经走向商业上的成功了，这种观点是非常错误的。

ALDI 的成功不像竞争对手认为的完全依靠采购，而是依靠加强销售和贴心服务的政策。甚至与竞争对手相比，ALDI并不是任何时候都能获得最低采购价格。此外，由于零售行业根据不同条件制定了错综复杂、眼花缭乱的政策，想要进行可靠的价格比较十分困难。

以下问题比采购价格更加重要：顾客为何来我的门店购物？顾客为何购买我们的产品？

ALDI只会根据自身情况出发，主要考虑顾客需求，从而确定产品经营范围。供应商在确定产品经营范围的战略中没有一席之地。

成功是由“明确使命”决定的，而不是被一语道破为供应商“嫁妆”的广告赞助费用决定的。而ALDI专注于基本任务，特别是顾客需求，专注于公司的直接使命。

7、广告只是为了通报客户

ALDI 的广告成本被控制在销售额的 0.3%以内，这也彰显了其成本意识。尽管0.3%意味着二十世纪九十年代在德国境内的广告花费高达5000万欧元，但同样销量的情况下，竞争对手的广告开销往往高出ALDI一到两倍。

ALDI广告为顾客提供有关产品价格和质量的信息，让消费者能够更好地将ALDI与竞争对手的产品进行比较，获得产品差异化方面的信息。

ALDI在广告方面也奉行极简主义风格，从不模仿与品牌制造商相关的广告，也不会向天空放一大堆五颜六色的气球，或者对传单、广告进行特别设计。ALDI甚至从未与广告公司合作过，其广告和海报都自行设计并制作完成，可以说都是依靠员工自己的创意，完全没有广告公司乏味的陈述。

ALDI 发布的广告与声明始终反映了公司经营理念的实质内容。顾客显然心知肚明，竞争对手则无动于衷。广告内容包罗万象，甚至在一份传单中罗列了200条价格信息。

8、对供应商始终如一、保持公平

就像对待顾客一样，ALDI与供应商维持正确的关系长达数十年。与许多人的想法不一样，ALDI原则上不与供应商签署任何长期协议。人们认为ALDI会签署长期协议来锁定供应商，然后向他们施压。大错特错！对于ALDI来说，首要是供应商能够持续不断地提供优质产品，其次是尽量保持价格方面的竞争力。

如果质量低于约定标准，随之而来的就是非常简单的制裁措施。之前向ALDI二十家配送中心供货的制造商因此可能会减少其中五家的供应资格。只有在质量低劣的极端情况下，才会彻底丧失所有供应资格。按照区域配送中心进行资源配置的原则也使 ALDI 能够不断测试并逐渐开发新的供应商。

ALDI从来没有打算让供应商大部分甚至完全依赖自己。ALDI的供应商是由数量庞大的各种公司组成。众所周知，ALDI 在业内是一个公平、可靠的合作伙伴。业界曾经爆出的各种丑闻也从来不与ALDI沾边。

ALDI不仅付款及时到你可以使用秒针计算，更是一个公平的合作伙伴：

价格一旦确定，就不会重新调整；

不会事后要求新的折扣；

从不提出不合理的投诉；

供应商保持合理利润，不会被吸干。

归功于长期合理的价格以及上佳的质量，许多供应商最初很小，如今已经跟随ALDI一直成长为真正的大型公司。进口商在其中也帮了大忙，并因此获利。进口商不断寻找新产品、新制造商，为ALDI检查产品质量、产能以及价格。使得ALDI仅凭六名专职买手组成的采购部门，就能管理600个SKU（ALDI 北方）。降低采购人力成本，尽管理论上也很重要，但并非真正的出发点。更加重要的原因是是小型团队不需要复杂的工作方式，而且内耗很小。

9、改进谈判，更加成功

从ALDI与供应商的关系中,可以推断出普遍能够改善零售商与制造商之间关系的办法。如果想要长期合作，一味施加压力或者像玩扑克牌一样精于算计绝非上策。最重要的原则是，当双方都愿意在未来继续进行合作，谈判才能获得成功。

以下几点对于开展成功的谈判至关重要：

取消供应商与零售商之间固定的年度谈判。随机选择谈判时间，甚至出其不意。问题一旦出现应当立即处理，不应直到最后期限才开展谈判，从而造成压力。制造商和零售商应该就行列产品品类定期举行会议。

事实上，每一次“年度谈判”都是战略性会议。一旦管理层和采购部门确定了战略与战术的立场，买手们独立自主地进行谈判，并且对谈判结果负全责。

谈判之前，买手不应预先设定利润目标，而要拥有一些概念性想法（例如更换供应商、商品等类似问题）。首先必须对概念性想法与具体措施进行明确区分。上面阐述的“牙膏哲学”可以提供帮助。

几乎每家供应商都期望销售额可以增加 20% 到 50%。问题是如何达成协议并且真正实现。需要对概念、备选方案和选择余地进行深入讨论。

销售额总是比利润排在更为优先的位置，销售才是与顾客建立关系的基础。买手与供应商必须着重关注消费者的利益，其他都是“短视”行为。

买手、供应商与合同条款，绝不允许决定产品经营范围。

合同条款不得对顾客购买的体积和数量形成压力。原则必须是：全部由顾客（针对其购物选择）自己做决定，购买数量与折扣率无关。

直到确认从内到外的条款今后都能真正付诸实施，才最终签订协议。

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