能不能在睡前就点好明天早餐的外卖？疫情关店后，商家排名一落千丈怎么办？骑手不受人尊敬，发展没盼头怎么办？

如果你最近在饿了么全国任何一个办公室蹲过坑，这些关于业务方方面面的“灵魂质疑”，对你来说应该不会陌生。从前端的点单体验、后端的商家服务到中间的物流环节，每个“坑位”的门上现在正张贴着各式各样最新提出的Bug和解决方案。

身体在排毒，脑子在想着解Bug，场景就这么打通了。

据说，人总是在类似洗澡、蹲坑、停车场等“放空”时间，更容易诞生一些灵感。想当年，阿基米德在澡盆里思考出了“浮力定律”，衣服都没有来得及穿，就冲出了澡堂子。不知道在现实生活中，是否也会有满脑兴奋、还没来得及充分自我释放的产品经理冲出卫生间：

“这个链路我想出来了！”

厕所中的海报示例厕所中的海报示例

“晚自习”来了

俗话说，好的问题是答案的一半。

这些厕所里张贴的Bug并不是团队拍脑门想的。据品玩了解，这些问题的收集来自一个饿了么内部最近新上的直播栏目“周四晚自习”。据饿了么内部人士向品玩介绍，这是一个公司内部组织、鼓励全员参与的直播大会，当下每两周就会举行一次。

“有点像大学里的自习课”，饿了么相关人士对品玩表示，这个解题项目之所以取这个名字，一方面是考虑到公司内部本身就有的“同学文化”，另一方面，也跟全员直播的性质有关系。

“周四晚自习”提到的所有问题，并非来自各业务leader们的推动，而是超过两万名员工站在各种不同的视角去收集“槽点”，并最终整理投票得出。考虑到所有人的办公时间，直播又选择在了周四傍晚，故称作“晚自习”。

在直播前的的筹备期，员工们可以对那些被提出来的Bug进行投票。高得票率的Bug，便会上直播，接受全员“拷问”。

在直播阶段，问题涉及到的具体业务负责人，被指名解答对应问题、说清楚对这些问题的看法——能现场整改的就整改，如果不能解决的，就要给出一个整改计划去推进。

直播完后，这些Bug问题还会被张贴在包括厕所在内的办公区内，对所有员工进行公示。这代表着，每个蹲坑的人都可以看到Bug负责人的解决方式、进度，并可以随时对问题提出自己的想法。

“而在厕所海报的右下角会有一个二维码，有兴趣的员工可以通过扫码来获取整个Bug的更详细信息，并在项目端留下自己的意见想法。”上述人士表示。

周四晚自习直播间外

2月24日晚“晚自习”直播的“骑手因修改地址而超时”Bug，就来自一位饿了么骑手的反馈：经常接到顾客打来电话要求修改地址，费时费力也依然经常超时，这应该更及时地调整骑手的配送时间。

当晚，饿了么产品端的一位负责人现场破题：首先降低对骑手的影响，为因修改地址造成订单超时的情况给骑手申诉剔除；而从“治本”上，识别“地址错误”的订单，并结合骑手反馈，引导用户修改地址。

这位产品负责人给自己了一个时限：一个月内完成“治标”，两个月内实现“治本”。

变革期的同频沟通

其实在此前，阿里内部也有一些针对产品改进的工具和社群。比如很多项目都有钉钉群，在公司内部也有“红草莓、烂草莓”“张榜”等评比制度，目的就是希望能够让产品经理可以更直观获得外部反馈。

但是像“周四晚自习”这样的全员项目还是相对较少的。

在饿了么的“厕所官”步邪看来，此前的“红烂草莓”等制度，更偏向评价端，而“周四晚自习”则是公司全员参与，核心在于后续的优化和反馈。这使得不同层级、不同部门的同学们得以进入到同一个时空沟通一个具体商业问题。

背后的挑战也是显而易见的。

由于饿了么商业模式的“强互联网+强本地”属性，在办公组织模式上，既有中心化的园区、也有地区化的办公室部署，全国超过200个办公室，如何能高效率地动起来，知晓并聚焦在同一件事上，不是一件简单的事情。

比如直播，虽然是一个高效率的解决方案，但依然会有很多人由于工作、会议等原因无法实时收看直播。在直播以外，项目团队就更需要思考如何将直播内容“下沉”到更多的场景中去，增加触达几率。

“厕所其实是一个很好的场景。”步邪表示，现在全国各地办公室的厕所位置超过700个，而所有的员工只要在公司上班，基本都会稳定地使用一两次厕所。这是一个相对刚需又高频的场景空间。

而由于厕所空间的封闭性，如厕的员工只要一抬头就能看到最新组织“情报”。所以这算是一个“强触达”的场景，可以在短短的几分钟里，精准地接受图文信息。

而除了厕所，步邪所在的团队还将类似信息投入更多地方——会议室投屏、钉钉开屏、电梯间……

电梯间的公告栏也张贴着解题进展

这种对全员汇报实时解题进度的沟通方式，在务实文化的催生中，收到了积极反馈。

变化首先来自员工工作心态，有得到信息满足“踏实感”。

一位饿了么内部人士提及，公司不同地区和部门的员工，对于相同的事情视角往往存在较大差异，很多差异的背后原因正是来自“信息差”。

“大家一起聚焦到这个组织当下的战略方向、关注的业务问题，直观地看到身边人正在解决什么Bug、采用了什么解决方案、选择在哪些地方进行试点……员工之间就会消解掉因为信息差带来的不安感，一线执行人也会感到更踏实、笃定，更容易感受到组织正在潜移默化进行务实革新。”上述人士提到。

“点数大战”怎么搞？

如果说“新厕所文化”是“周四晚自习”的延伸，那后者其实更是饿了么整体组织变革的一个缩影。

俞永福在掌舵阿里生活服务板块并亲自出任本地生活CEO后，将整个赛道的竞争，定义为一场持久战：不再有一招致胜的法宝，所有的竞争都变成了如拳击比赛一般“点数”上的PK——每一个“点数”的优势，便来自于从产品、服务、流程等无限细节的不断进步。

俞永福在本地生活内部信中表示，“如果我们2万多人，每天能解决一个‘小问题’，三年下来我们就能解决超过一千个‘小问题’，用户和商户的体感会好很多，业务运转的质量和效率会进步很多。”

由此可见，像“周四晚自习”这样，全员提出问题、全员解决问题的活动，本身也藏在阿里本地生活的组织革新思路之中。

另一方面，阿里生活服务板块，实际上是包含了高德、饿了么、口碑、飞猪、蜂鸟配送等多条业务线；内部还涉及大量的技术中台、流量入口的整合和推广工作。而从细节出发，不断解题的过程，其实也是激发组织内部战略共识的一个手段。

把体验竞争下探到一个具体服务场景的痛点和期待，与对员工的信息同步下探到像卫生间这样的零散场景，在更大的维度来看，其实都是一脉相承的。

步邪表示，其实大厂“厕所海报”文化已经有不短的历史，但如果只是形式，内容就容易流于一些基本价值观、节假日、大促等主题宣传。但现在这样“接地气”的纯业务向内容呈现，在他来到饿了么之前的工作经历中也是相对少见的。

相较于发展已步入成熟期、各系统都很完备的集团，本地生活板块实则还处在整编队伍再出发的阶段，需要各种内外部的沟通和磨合。

当下，饿了么正在打一场基于更长生命周期的“点数战争”。换言之，在更长生命周期的赛道中竞争，需要站稳价值创造的高地，通过无数细小的进步，积小胜为大胜。

而把BUG贴进厕所里，只是千里长征的跬步之一。