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巨亏41亿的海底捞,如何逆风翻盘?

来源: 鲸商 三轮 2022-03-29 07:58

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来源/鲸商(ID:bizwhale)

作者/三轮

关店、巨亏,疫情下的海底捞也难逃厄运。

原本在疫情出现后,海底捞想伺机“抄底”加快扩张,结果“人生无肠,大肠包小肠”,仅2021年一年,就关店276家,亏损41.6亿元。公司市值也从峰值时的4780亿港元,缩水84%至当前的786亿港元。

此外,公司还陷入给顾客“打标签”、创始人隐退等争论之中。

这位火锅界的老大,曾有不可撼动的位置。如今,在连连亏损,被众多新兴品牌挑战的过程中,日子显得没那么好过了。

面对消费者变化莫测的喜好,新品牌花样频出,“接棒”张勇出任CEO的杨利娟如何带领海底捞走出困境,完成“自我救赎”。作为餐饮行业的标杆企业,海底捞接下来的变革,也牵动着行业风向。

闭店、亏损,逆市扩张的代价

中国烹饪协会发布的《2021年中国餐饮市场分析及2022年市场前景预测报告》显示,2021年,全国餐饮收入46895亿元,与上年相比由负转为正,增长18.6%,两年平均下降0.5%,还未恢复至疫情之前的2019年水平。

或许对于众多餐饮品牌,营收会相较于疫情初期有所好转。但这些“后知后觉”的大型连锁餐饮品牌,亏损仍在扩大。

头部品牌海底捞也不能幸免。其2021业绩公告显示,全年营收411亿元,同比增长43.7%;年内亏损41.6亿元,这几乎相当于其2018年—2020年的三年利润总和。

海底捞执行董事、首席战略官周兆呈解释,公司2021年亏损,主要是受到闭店计划影响,该计划使得报告期内公司处置长期资产的一次性损失、减值损失以及管理层采取审慎态度计提的减值损失超过36.5亿元。这与之前海底捞发布盈利预警公告中最高预估亏损上限的45亿元大致相似。

而面对此番亏损,张勇直言,“2020年6月我进一步做出扩店的计划,现在看确实是盲目自信。目前的苦果,只能由我们自己一口一口咽下去。”

回顾2020年,海底捞门店猛增544家;2021全年新开店421家,闭店276家。这些新开门店的数量,几乎接近2019年海底捞门店总数。

并且,海底捞 80%以上的新店选在了翻台率更高的二三线及以下城市。其2021年在一线城市净增7家门店,二线城市净增23家门店,三线城市净增108家门店。

然而,现在的外部环境仍以疫情反复与居家隔离为主,海底捞大肆扩张,忽略了门店选址和密集程度带来的连锁反应。过多的门店造成了分流,单店营业额随之下降。随之而起的,则是门店的运营成本。

2021年,海底捞物业租金成本同比增长44.7%、员工成本同比增长53.6%、原料成本同比增长46.3%、水电开支也同比增长49%。

尽管海底捞营收有所上涨,但翻台率并未提升。2021年,海底捞翻台率(次/天)为3次/天,这一数字,为海底捞上市的最低点。2018-2020年,海底捞的平均翻台率分别为5次/天、4.8次/天、3.5次/天。2021年,海底捞新开门店的表现更不尽人意,仅有2.4次/天。这也拉低了海底捞整体的翻台率均值。

而根据国信证券测算,3次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线,跌破该数值,即意味着处在微利或亏损状态。

随着翻台率低走,海底捞不得不降价。截至2021年底,海底捞餐厅整体客单价由2020年同期的110.1元降至104.7元,下降约5%。其中,一线城市客单价由116.2元降至111.8元,二线城市客单价由105.7元降至101.7元,三线及以下城市客单价由100.2元降至95.7元。海底捞正在变得越来越便宜。

内部“改革”,壮士断腕

除了外部环境和决策失误,海底捞在内部管理上亦有纰漏。

2021年6月,张勇曾在股东大会上表示,海底捞最需要解决的是内部管理问题。

小红书中有不少海底捞已离职员工吐槽,店内服务过度,比如过生日时双方都会尴尬。甚至,门店高峰期,较多顾客都需要过生日,会导致顺序紊乱、人手不够等局面,大堂经理和客户经理都要赶过去帮忙协调。而最让海底捞出圈的,还是那张给顾客打的“标签”。

小红书截图

更有员工曾质疑海底捞的管理制度。众所周知,海底捞的管理体制为师傅带徒弟,双方利益高度捆绑。具体而言,师傅培养徒弟,当师傅+徒子徒孙门店超过5家,师傅就能够晋升一级。

并且,如果徒弟能拓店,师傅不仅可享受自己门店的薪酬,还可持续享受“徒弟徒孙”门店的提成。这成为了海底捞扩张的主要内部动力。

海底捞的本意或许是维持公司狼性,加强员工黏性。然而,有员工曾向媒体爆料,师傅想法参差不齐,徒弟培养过程缓慢,且晋升较难。倘若“师傅”在总公司有关系的话,扩店速度会相对快些。

另一方面,海底捞的标准化流程,让一众高管很难体会一线员工的艰难。有些门店经理能把店铺经营得风生水起,但并未获得晋升机会。反而一些缺乏经验的“空降兵”却能领导团体,这不仅剥夺了老员工的晋升机会,还不利于门店提升效率。普通员工尤其是老员工,对这一点其实很难接受。

所以,2021年11月,海底捞已开始变革管理模式,启动“啄木鸟计划”。这项计划主要内容为关停部分客流量较低及经营较差的海底捞门店、重建并强化部分职能部门、恢复大区管理体系、收缩业务扩张计划等。该计划由杨利娟负责领导。

海底捞先重新规划了门店运营业务管理层级,恢复了大区管理体系,一共有15位大区经理负责海内外各区域门店运营。这些大区经理由原区域统筹教练和资深家族长中选拔而来,主要负责统筹管辖区域内的门店拓展、工程、定价、门店评级等工作。

为配合管理革新稳步推进,海底捞还任命36岁的李瑜担当海底捞中国大陆地区首席运营官,38岁的王金平担当港澳台及海外地区首席运营官,协助首席执行官提升集团不同地区的运营效率,加强对公司管理及执行的监督和实施。

现在,“啄木鸟计划”已让海底捞整体门店翻台率逐月上升,2022年前两个月累计翻台率对比2021年同期有所提高,

不过,“啄木鸟计划”初显成效的同时,张勇也“退位”了。担任首席执行官的杨利娟,更需要扛起海底捞的大旗。 

除了内外部加速“新陈代谢”,海底捞面临的外部挑战,正在愈加激烈。

“内卷”增量来自何方

与海底捞一样,定位高端火锅的巴奴火锅,在全国已有85家直营店。门店数目不及海底捞,但其客单价能做到160元左右,高于海底捞。巴奴火锅的核心产品毛肚,更是卖到了250克,74元的价格。巴奴还有12道“护法菜”,与毛肚一样,皆为精挑细选的SKU。

2018年至2020年,巴奴营业额增速保持在15%-25%/年,其位于北京的首家门店客单价高达160元-180元,但翻台率有4.5-5.5。

而巴奴最新的slogan更与海底捞针锋相对:“服务不过度,样样都讲究”。目前,巴奴火锅已进行三轮战略融资,投资方包括番茄资本、CPE源峰、高榕资本、日初资本以及英资公司GYH L Limited。此次巴奴总部迁入北京,意在资本化布局。

同为川渝火锅的周师兄、珮姐,也都拿到了亿元融资,准备扩张门店,增强品牌认知度。

而主打粤式火锅的捞王,目前在中国共有146家捞王锅物料理餐厅,还有两家锅季餐厅与两家捞王心灵肚鸡汤。其客单价从2019年-2021年分别为123.7元、128.1元、124.4元;翻台率分别为3.0(次/天)、2.5(次/天)、2.3(次/天)。

这两项数据上,其实捞王与海底捞一样,皆有下滑趋势。不过,捞王仍于近日选择二次递表,再度闯关港股IPO。

可见还未“熄火”的疫情,给各大火锅品牌带来了后置性和延续性的创伤。他们不得不降本增效。

海底捞已通过闭店“断臂求生”。但这还不够,海底捞还通过APP订餐、社区分享、话题分享、购物等功能延伸服务场景;通过海底捞火锅小程序和微信公众号承载外卖、商城、订餐等更为细分化业务,以实现增效。

不过,在疫情略好转后,海底捞2021年年报中外卖业务收入为7.06亿元,所占总收入的比例为1.7%,与2020年2.5%的占比相较有所下滑。

同样布局外卖业务的呷哺集团,则有较强增长。呷哺集团相关人士表示:“此前火锅外卖销售仅占总体10%左右,但春节期间占比提升到30%至50%,2—4人的家庭套餐售卖情况最好。”

实际上,除了外卖、传统订餐服务,海底捞也在寻找新的增长引擎。在今年3月6日,海底捞宣布推出外卖烧烤业务,目前已经在北京、成都等部分海底捞外送门店开卖,而近来备受资本青睐的预制菜赛道,也有海底捞“参赛”的身影。

海底捞要继续稳坐“火锅一哥”的头把交椅,除了给资本提供新故事,还要持续呈新,为消费者提供新吸引力。同样它也会与其他餐饮品牌一起,祈祷疫情阴霾散去。

本文为联商网经鲸商授权转载,版权归鲸商所有,不代表联商网立场,如若转载请联系原作者。

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