出品/联商专栏

撰文/方湖

如果说疫情是一场关于生命的战争，有的人感染，有的人失去生命。一个城市如果感染疫情，就会公共场所关门、公共交通关停、工厂停工、学校停课、小区封闭，整个城市就处于停滞状态。因为这是一场关于人类生存与死亡的战争，与国外消极躺平和全民免疫不同，把人民放在第一位，我们采取动态清零措施，主动防控、积极治疗，取得更好控制成果。

对于商业而言，疫情更像是一个毁灭性的核武器，它可以让社会停滞向前，全方面进入病毒斗争全民戒备与战斗状态。车流如织的繁华马路变得空空荡荡，人声鼎沸的热闹商场变得冷冷清清，品牌商家因为没有销售失去现金流失血而死，商场因为没有客流导致商家离场空场而亡。

疫情正像核战争一样正在摧毁商业，如病毒一般正在改变商业逻辑。

01

疫情导致消费逻辑变化

一、居家时间增多，外出活动和消费频次大大减少。

因为疫情防控需要，隔离和封闭成为主要手段。多数人只能居家或酒店，外出机会基本很少。那么外出频次极大减少情况下，很多消费就无法实现，基本以家庭型刚需消费为主，消费收缩明显。

二、收入预期降低，导致消费较低。

目前中国处在经济转型升级时期，叠加房地产调控、中美经济摩擦，以及疫情等多方面因素，目前经济增长较为乏力，企业生存压力增大，社会就业压力增大、失业率增高，大家对未来收入预期也在降低。

收入预期降低，在疫情之下，宏观经济形势不明朗和微观企业生存压力增大情况下，大家肯定会压缩开支、降低消费。

三、线上消费与娱乐比重增加。

因为疫情管控等因素，多数人不得不封锁在小区、集中居家隔离，只有做核酸检测才会下楼。偶尔可以去趟超市采购点生活必需品，外出机会较少。因此大量时间是居家，在有限空间和较长的时间内，居民多数会选择通过线上方式来实现消费和娱乐。据相关数据统计，2021年我国人均日使用手机市场为3.3小时，在疫情期间的使用时长更长，有的甚至达到8个小时。

疫情期间最好的隔离方式，就是待在家里不出门，玩手机自然成为全国人民排遣时光、打发无聊的主要手段。

在线办公、网络会议、在线网课等，也是很多人不得不依赖远程办公和学习的网络工具。并且国内网络条件较好，线上APP也比较丰富，大家可以通过各种方式实现自我娱乐和线上社交。

02

疫情导致商业逻辑变化

新冠疫情从2019年至今已经持续三年，从新冠病毒到去年德尔塔到今年的奥密克戎，病毒在不断升级和变异。今年2月19日，中国工程院副院长、呼吸与危重症医学专家王辰在接受央视采访时表示，新冠病毒有长期存在的可能性。

三年新冠抗疫实践，告诉大家一个非常残酷的现实就是，新冠病毒不可能被消灭，将与人类长期共生共存，很有可能取代流感成为未来几十年病毒的主力军。

尤其最近三年，连续的疫情攻击之下，让大家开始接受与病毒共存成为常态。在新冠的不确定性情况下，商业的逻辑已经开始发生变化。

一、经营逻辑变化，线上和线下相结合。

疫情之下，品牌经营举步维艰。隔离政策之下，客流和销售锐减，企业亏损严重。更严重的是直接闭店，停止经营，大量运营成本无法分摊，人员工资和租金还得上缴。

守住现金流，让企业活下去。是多数品牌老板的想法。在市场毛利和销售同步下降情况下，2个月疫情，至少相对于半年生意才能平衡；如果超过3个月，可能这一年就白干了。

依赖线下门店，可能受到疫情封店等影响，导致实体店无法经营而产生巨大亏损或投资失败，所以实体店开始线下和线上两条腿走路，做好线下门店同时积极发展线上业务，增加抵御风险的能力。

二、开店逻辑变化，开店更加谨慎保守。

品牌开店逻辑，因为疫情也开始发生变化，海底捞在疫情期间逆势开店也付出关店代价。之前品牌开店逻辑，就是考虑人口、消费、竞争等基本要素形成的投资模型，投资额、投资回收期达到决策预期就可以开店。现在还要考虑疫情因素和现金流状况等等。受到今年疫情影响，很多餐饮企业经营现金流受到影响，暂停上半年的开店计划，是否启动开店需要等疫情结束后依据市场再做判定。

另一方面，与之前不同的是，开店决策方面，之前有些认为有80%把握项目就可以开店，现在更趋向保守，超过5%风险的项目可能就会放弃开店。

三、投资逻辑变化，从重资产转型轻资产。

在商业竞争比较激烈情况下，行业的投资回报也在下降，现在越来越多的品牌由重转轻，开始走轻资产发展模式。购物中心发展自从万达提出轻资产发展战略，印力、龙湖、爱琴海、新城吾悦、宝龙等纷纷跟进。

品牌开店和代理商投资更加谨慎，经过多次和品牌沟通，多数品牌表达的三点：

1.活下去成为2022年企业当前的共同使命。

2.谨慎开店或不开店，成为品牌不约而同的共识。

3.万一需要开店，在开店质量上有更高的要求。

品牌开店，也开始由重转轻，从自营投资开店到轻资产发展。轻资产开店形式比较多，也比较灵活，有发展合伙人投资开店，有发展加盟商开店，也有发展联营商开店等等。大概有这么几个考虑，第一是减少投资、降低投资风险；第二是整合最有利的渠道资源，实现品牌与渠道双赢；第三是快速发展，最快占领市场。

四、商场经营逻辑发生较大变化。

从商场经营角度来说，后疫情时代，消费萎缩和市场预期减弱，投资和开店需求下降，那么对商场招商和经营就会产生较大的压力。

第一方面，疫情之下，商场成为重灾区：商场空铺甚至失血而死。

体验和娱乐业态闭店成为首当其冲，餐饮业态紧随其后。客流急遽下滑，在疫情强管控之下甚至要求闭店。品牌租金收缴困难，甚至缓交、欠缴。品牌和商家大量倒闭，商场产生大量空铺，而且招商短时间无法完成。

连续三年疫情使得商场经营压力增大，尤其是中后部的企业和项目较为困难，表现为空铺增多、再招商难度大、租金下降、客流和销售持续下滑等方面；

另一方面，商业进入高度整合期。行业处在一个动荡调整期，位置不好、经营不佳、运营能力不佳的项目和企业，处于市场不利状态，有可能逐步退出市场。包括一部分高度依赖房地产现金流的商业企业，因为房地产市场下调，因为资金困难也有可能逐步退出市场。

再者，市场话语权重心转移。已经由甲方过渡到品牌方和消费者，消费者和品牌方能够对商业提出更多相关诉求。

最后一点，商业作品也存在两级分化，向上部分做城市标杆作品和个性化作品，如瑞虹天地太阳宫、香港置地的重庆光环购物公园、这有山等，向下部分做下线城市覆盖和规模延伸，如轻资产合作的一般商业项目，如四五线城市万达广场、龙湖天街等。

写在最后

作为生活中心的商业，在竞争对手、消费者、品牌方甚至政策之外，有个更高维度的最大的天敌就是疫情。既然疫情成为新常态，作为商业人就得去接受和面对，并且深刻理解因此而产生的商业逻辑变化，从变化中寻找新的机会点，适者生存。