在“牛根生时代”，蒙牛凭借“狼性”在全国市场开疆拓土，与伊利轮坐“乳业老大”宝座。被中粮收购后，2012年创始人牛根生出走，曾在可口可乐任职的孙伊萍空降，巨大的震动下蒙牛开始失速。

2015年，蒙牛的利润只有伊利的一半，而到2016年，更是出现了历史上首次亏损（亏损额7.5亿元）。

谁能成为破局者？蒙牛董事会开始在全球物色新总裁。

这是一个烫手的山芋，三聚氰胺的影响还没有完全消散，整个乳业仍处在行业低谷中，换帅导致的人员动荡依然在持续……被伊利碾压的蒙牛想要逆风翻盘绝非易事。

2016年9月，蒙牛旗下雅士利奶粉负责人卢敏放不带一兵一卒，只身来到蒙牛，成为新任总裁。

以“猛人”著称的卢敏放，不但是当时环境下中粮和达能（蒙牛的两大股东）都信任的人选，还曾经将多美滋奶粉从低谷送上国内婴幼儿奶粉市场份额第一的宝座，因此董事会对他寄予了厚望。

入职蒙牛CEO前，卢敏放跟中粮、达能签了军令状，誓言要保证蒙牛持续性的增长。但面对几乎全面落后伊利的蒙牛，他该如何扭转颓势却是个现实难题。

卢敏放该如何破局？

01

恢复“狼性”

到了蒙牛，卢敏放表面位高权重，但“空降”蒙牛的他，实则“孤掌难鸣”。他虽然过去25年一直在快消品行业（强生、达能、多美滋、雅士利等）摸爬滚打，但蒙牛的情况跟他以前任职的任何一家公司，都完全不同。

军令状已经立了，卢敏放没有退路。“越王勾践战败后，贵为一国之君的他卧薪尝胆，从低到尘埃的位置东山再起，”卢敏放想，“我为什么不能？”

苦心人、天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。要想让蒙牛重振旗鼓，组织和战略是最重要的，没有战略就相当于是打乱拳、瞎折腾，没有好组织再好的战略也无从落地，于是卢敏放开始以最低的姿态寻求破局之路。

上任后，卢敏放用了一个半月将蒙牛各个体系，从工厂到销售一线，全都走了一遍。他说：“我相信蒙牛团队内部和外部人才市场里有足够数量的能人可以为我所用”。他不带一个同事来蒙牛，就是为了让蒙牛人相信，他的用人原则是“谁厉害谁上”、“谁有能力谁上”。

此次走访让他大为震动。他感到了蒙牛4万员工以及客户渠道里的40万大军，对成功的渴望。蒙牛的“狼性”没有丢，卢敏放说，“蒙牛人不缺精神，不缺战斗力，不缺执行力，不缺创造力，不缺创新能力，但需要把大家的心收回来，去聚焦打一场胜仗。”

“收人心”并不容易，让蒙牛重回“狼性”需要强大的组织支撑。在2008年至2015年期间，蒙牛刚用近8年的时间从起初的“事业部制”过渡到了“职能体系”（集团内部分为销售团队、市场团队、供应链团队等相互配合的职能部门）。但职能体系无法让各个子品牌中“听见炮火的人”做决定，从而影响了业务的发展。例如集团把销售端全部整合后，团队自然会选择容易干好的子品牌，结果是所有战略性新品和市场不够大但盈利好的品牌全部死掉。

要不要再改成“事业部制”？刚到蒙牛两个月的卢敏放与高管们，一场接着一场地讨论。若改，这将是涉及4万人的大调整，根据卢敏放多年的外企工作经验，要想把4万人的思想、工作、体系、制度、流程全部重新设计完、改完，至少需要一年半的时间，稍有差池还会拖累集团业绩。

最终大家的共识是：改回事业部制，越快越好，且不能影响业务。但彼时正值新年销售旺季来临之前，若要改就要在旺季前改完，这样才能不影响业绩。卢敏放一算时间，只剩下2个月了。

他关起门给大家立了个规矩：“要拆，我们就要拆到底，拆到干干净净。让每一个生意没做好的事业部没有任何借口。我就是要让所有业务的拥有者，对这个业务的所有关键核心决策都负责任，而且开会做的任何决定，所有人都坚决拥护。”

2016年12月中旬，蒙牛改制启动，而1月底居然就改完了。1个半月的时间连系统、授权都全部改好，甚至人员也到位了。卢敏放看到了蒙牛人的战斗力和执行力。蒙牛人看到了卢敏放的铁腕：12个高管换了11个，总部人员直接砍掉了30%。

“行就上，不行就下，不要把命运赌在不能信任或是我认为没有能力的人身上。在用人上我不能妥协、也不允许自己犯错。”卢敏放斩钉截铁地说。

“挑人、看人要靠做事”，他将原来由集团统一管理的生产、品牌等许多职能下放到事业部，让事业部负责人对前端、后端的一切负责。“培养人得靠重奖，奖得让人敢于突破，奖得让干出成绩的人收入比他的上级还要高”，这是卢敏放的用人之道。

以前核心管理层的奖励占总激励额度的60%-70%，CEO占30%，而他进行了分配体系改革后，CEO最多拿10%，核心管理层拿20%-25%，大部分都下沉到中坚力量身上。“你敢干，我敢奖”，让基层人的业绩奖金翻了番地涨，业绩好的人拿的奖金超过CEO，公司业绩没有不涨的道理。

拆团队、组团队一番改革下来，人心收住了，蒙牛的“狼性”回归了。改革之时，集团新年销售不但没受任何影响，反而创了历史新高，增长了16%。

“布局决定结局”，蒙牛未来该往哪走？这是当时集团持续增长的关键。

有人建议做营养品、有人提议做宠物食品，也有人提议做饮料。市场机会纷繁复杂，哪一个才是蒙牛的呢？

当时的蒙牛显然折腾不起，想要用“三千越甲吞吴”就需要聚焦。“就整体国力而言，越国是不如吴国的，但为什么越国取得了胜利？就是因为越国能集中优势兵力，攻其一点。”卢敏放说。经过与管理层的协商和明确，蒙牛的未来被聚焦在奶领域。

在战略制定上，第一是聚焦品类，成立常温、低温、冰品、奶粉几大垂直事业部；第二是聚焦优势品牌（蒙牛旗下有超过35个子品牌，1400多个SKU，但并不是所有的品牌都有前景），必须砍掉一些增长过慢、没有优势的品牌，聚焦优势品牌。

2016年底，在苏州举办的蒙牛经销商大会上，卢敏放还透露了蒙牛集团的另一个布局，就是“要前瞻性地布局国内国外上游奶源及乳原料”。紧接着，蒙牛爆出入股现代牧业，但这个行为却引起了一片质疑。“牛奶过剩”是当时的行业大背景，蒙牛引入这样一个重资产，资本市场担心会拖累公司业绩，甚至很多人猜测“收购里有问题”。

2017年2月7日，蒙牛以18.73亿港元（约15.5亿人民币）增持现代牧业16.7%的股权，成为现代牧业的实控人（累计控股37.7%）。在正式对外宣布入股时，资本市场依然不太理解，导致蒙牛股价直接下落。

蒙牛要走出低谷，重塑团队和资本市场的信心非常重要，因此卢敏放只能一遍一遍地跟市场沟通。好在组织改革的效力开始发挥，蒙牛的业绩也开始大有起色。

02

每年打一场胜仗

蒙牛好久没有打胜仗了。

2017年，卢敏放号召蒙牛人一起大干一场。因为只有打一场酣畅淋漓的胜仗，团队的士气才能起来，也才会再接再厉。而因为有了清晰的组织和战略，2017年蒙牛业绩实现了双位数增长。此后，每年打一场声势浩大的胜仗成了卢敏放的标准动作。

他为打胜仗做了充足的准备。“每年我大概会和300个经理人对谈，每人1-2小时，在谈的过程中我会去发掘和辨识人才。”他还把一部分核心高管换成80后，为未来企业战略升级作准备。

2018年蒙牛实现了14.7%的增长，收入增速三年迈出三大步。蒙牛的净利润也从2016年的-7.5亿变成了2018年的超30亿元，迎来V字型转折。

2018年，卢敏放觉得在品牌营销上沉寂了四五年的蒙牛，是时候打一场声势浩大的营销战了，而世界杯正是极好的契机。“我不是天生强大，我只是天生要强”，蒙牛邀请梅西拍的世界杯广告十分“洗脑”。但市场对此营销战褒贬不一，有人觉得其营销投入产出比不高，而且广告语是蒙牛自己想说的，并不是观众需要的。

的确“天生要强”更像是卢敏放给蒙牛人的“强心针”。

而从业务上看，蒙牛的2018年也确实很“要强”。它推出40多款新品，特别是特仑苏有机奶、纯甄“小蛮腰”、冠益乳BB-12、每日鲜语、有机奶粉和羊奶粉等一系列高端产品市场反响很好，销量节节高升。

2018年奶牛养殖业依然低迷，蒙牛又收购了中国圣牧（01432.HK）旗下内蒙古圣牧高科奶业有限公司51%的股权，为高端产品提供稳定优质的奶源。但市场的质疑声再次出现。

2019年奶价开始飙升，养殖业地位瞬间翻转，卢敏放收购现代牧业、中国圣牧的前瞻性体现了出来。“如果现在去收购原来的牧场，很可能会花费更大代价，因此质疑声开始减少。”“我从2016年来到蒙牛开始，真正大家完全理解并且认同这个事情已经是2019年了”，卢敏放感慨道。

然而2019年蒙牛卖掉了君乐宝这块“优质资产”，还是引起了市场的非议与震动。2010年，蒙牛以4.69亿元收购君乐宝乳业集团51%的股权，此后君乐宝增长势头强劲，到2018年其销售收入已经达到130亿元，占到蒙牛营收的近20%，而且其奶粉业务销售额突破了50亿元，要知道，奶粉业务正是蒙牛被伊利拉开差距的业务。

君乐宝51%股权售价40.11亿元，蒙牛9年赚了近36亿元，但为了填补君乐宝离开后留下的奶粉空缺，蒙牛转身以14.6亿澳元（约71亿人民币）收购了澳洲有机婴幼儿配方奶粉厂商——贝拉米。高达50%的溢价收购再次引来资本市场的疑虑。

卖掉君乐宝的确不是个好选择，不但让蒙牛的奶粉短板变得更短，还在奶粉市场为自己立了一个劲敌。用国际奶粉替换国内奶粉，或许跟卢敏放的国际化战略不无关系。收购国际乳业企业和在世界各地设立生产基地，正是其全球化战略布局的重要一环。2019年9月，卢敏放成为国际乳品联合会首位来自中国的董事会成员。

在波折中前进的蒙牛，2017-2019年营收保持了两位数增长（11.9%，14.7%，14.6%），净利润增长更是惊人（372.6%，48.6%，34.9%），当市场都以为2020年蒙牛会再创新高时，谁料疫情突然降临让蒙牛的增长势头戛然而止。

疫情之下零售端超市一批批关停，2020年1月底蒙牛的零售跌了90%，到2月中旬恢复不到三分之一。

疫情导致的交通封锁，让原料奶运不进来、产品运不出去。业务停滞下公司每天损失高达2千万。每天奶牛产的1.6万吨牛奶怎么办？不收，社会上会出现倒奶情况；收，产品卖不出去就会变成库存。况且蒙牛全国的库存容量只能撑2个星期。供应链环节，上游饲料运不进来，牧场无法支撑；下游经销商库存堆积，资金占用。

怎么办？

“首先，保障全国57个工厂不停工且无疫情，要求所有一线销售和生产经理初五之前必须全部到岗。第二，马上启动一级防疫机制、成立应急小组，我做组长，防疫物资第一时间到位。第三，在室内运动场里改建设施，2周内上了3条口罩生产线。第四，为上下游牧场、经销商等提供30亿免息贷款和100亿低息授信，全链路实行保护。”卢敏放快速布局。

他还定了一个规矩：疫情期间不辞退一名员工，同时不惜一切代价让上半年收入不能低于去年同期。

疫情期间店铺关停，蒙牛干脆向全国15000家医院和其它抗疫机构，捐赠了总额达7.4亿元的款物，两周内通过集团和经销商的物流体系，把货品送到抗疫一线人员手中。

最终，集团所有员工无人感染，除了武汉工厂外的中国56家工厂没有一天停工，包括农历新年。

疫情之下原材料价格涨了百分之十几，通胀的消化对企业来说也是一个很大的压力。但蒙牛人扛下来了，尽管2020年一季度有所损失，但二季度销售额比去年同期增长20%、利润增长85%，现金流从20亿增加到26亿，产业链也迅速恢复。蒙牛主管以下2万多名员工，收入比上年同期增长10%。

“最关键的是，这场仗没有击溃我们，反而打出了团队的信心和自豪感。”卢敏放深感自豪。

危机并存，疫情还加速了蒙牛的数字化进程。对于乳业来说，信息和科技是两大“法宝”，蒙牛需要从“草原牛”变成数字的“5G牛”。它与阿里云合作开启奶源数字化，并通过与五千余家合作伙伴的产销协同，实现从牧场到消费端的数字化、智能化打通，使每一盒蒙牛奶沉淀170M的数据。这些数据，可以让未来的蒙牛以更低成本、高效率地在供应链里满足消费者需求了。

2020年，蒙牛的高端鲜奶每日鲜语，打破鲜奶的地域局限，在全国成为细分市场第一品牌，还开启了高端鲜奶To B新赛道。2020年12月，蒙牛入主“奶酪第一股”妙可蓝多，分享奶酪业务崛起的市场红利。它还与可口可乐成立“可牛了”合资公司，在乳业的赛道探索更多可能性。

03

再创一个新蒙牛

2021年是卢敏放提出“再创一个蒙牛”五年战略的开局之年，他构建了2025蒙牛的FIRST新画像：First-Choice，成为消费者至爱的蒙牛；Technology，成为数智化的蒙牛；International，成为国际化的蒙牛；Spirit，成为拥有强大文化基因的蒙牛；Responsibility，成为更具责任感的蒙牛。

但要再造一个新蒙牛，还有很多难题等待着卢敏放去破解。

奶粉业务一直是蒙牛的短板，曾经因雅士利与蒙牛结缘的卢敏放得以执掌蒙牛，其中也包含着董事会对其振兴奶粉业务的期待。但雅士利从2013年被蒙牛收购时的38.9亿营收到2016年已经下滑至22.03亿元，2021年其营收虽然达到44亿元，却录得8130万亏损。

蒙牛收购的国际奶粉品牌贝拉米，无法短时间内提升奶粉业绩。中国奶粉市场对洋品牌的迷信已经过去，贝拉米在国内并没有名气，蒙牛几乎需要从0开始打造品牌，这注定是一个漫长且辛苦的过程。

奶粉业务的低迷，一方面让蒙牛无法吃到二胎三胎放开后的奶粉市场红利，另一方面也造成了公司对液态奶业务的过度依赖，造成业务结构的不合理。疫情对伊利营收净利几乎没有什么影响，但蒙牛的业绩波动较大，这跟其奶粉业务的弱势不无关系。奶酪、冰品业务虽然前景可期，但它们的想象空间跟奶粉相比还是略逊一筹。

5月6日深夜，蒙牛、达能发布联合公告，蒙牛将收回达能所持雅士利国际和低温合资公司的股份，同时达能将回购此前出售给蒙牛的奶粉品牌多美滋。一旦交易完成，蒙牛和达能“婚姻”走到终点，雅士利和多美滋将各为其主。如今雅士利股价低迷，蒙牛将其私有化后，不但剔除了达能的制约，未来还能将其与贝拉米进行整合，利用资源配置和渠道改革为两大品牌注入新生。

蒙牛的奶粉突围战已经拉开了帷幕，但要补齐奶粉短板，它还有一段路要走。

2021年伊利营收已破千亿，蒙牛营收达881.41亿元（同比增长15.9%），距离千亿还有一点距离。但市场对其接连不断通过收购扩大营收的做法也颇有微词。

不过在伊利多元化发展的时机下，蒙牛聚焦乳业还是有机会突围的。

未来卢敏放如何优化蒙牛产品结构，到2025年再造一个新蒙牛，让我们拭目以待。