当下环境，经营的账是经不起算的

生存有多难？爆爆家事...

线下100多家门店关门停业。上海的店铺还在煎熬，有的门店已经2个多月销售为0；春夏货品售罄率不到60%；100多个城市发不到快递。

销售的速度还赶不上退货，最高的线上平台退货率，已经干到60%。

江浙地区产业带受重创，工人开不了工。原材料羽绒、棉纱水涨船高...

1-4月工资占比飙到15.8%，每一天一开门啥事还没干，就是七八十万的开支。

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不敢想，以后的日子还有多难...

很多人知道老方光头，其实事出有因。

98年刚开始干工厂。说得好听是个小老板，其实就是小车间的包工头，设计、剪线头、打包装、样样都会。

当时工厂主要接外贸订单，08年不好彩撞上了金融危机。美元结算一兑人民币，分分钟亏掉底裤。。。

也是那几年，把自己头发搞没了...

08年开始自己创品牌，有了茵曼。

当时做ODM时，接触比较多棉麻面料款式，外国人很喜欢。我觉得做一个自己牌子，应该能够倡导一种新的生活方式。

当时国内的消费者，穿的衣服绝大多数还是化纤涤纶面料，贴着肉穿着闷热，很难受，晚上一脱静电噼里啪啦...

这就是为什么，我当时坚定选棉麻、舒适的DNA作为品牌定位。

总结了一下，自己创业这24年，很多次在危机中闯了过来，也没有浪费每一次危机。

第一次

2010年第一次干双十一，没经验，系统崩了，超卖了过万单。当时顾客只要群起投诉，茵曼旗舰店分分钟被扣分、关店。

最后解决那场危机，用了笨而真诚的方式。给顾客一个一个打电话，七天七夜直接睡在公司，团队几十号人，个个打到嗓子冒烟…

最终，我们收获了顾客信任，没有一单投诉，茵曼旗舰店挺了过来。后来才有了13年的双11，一天卖了1.26个亿。

从08年创品牌，一直走到今天

我们回过头再看，当年和我们一起发展起来，并肩作战的战友们，估计九成不在或离场了。我们算是，苟且活了下来。

第二次

很多人知道，茵曼是2015年进军线下。很多人又不知道，我们其实2011年已经在试水，最后搞砸了。自己开的30多家店，被我一夜全关了。

所以说，茵曼踏入实体零售，其实是二次重启才取得的小成功。

之所以有第二次，是当年平台流量红利已经吃完，形势紧迫... 恰逢当时，线下关店潮，还有友商要跟我打赌，老方能不能干成线下。我的观点是，任何品牌，最终都难免生于红利，也死于红利。这句话很多人不信，实际上也很多人没干成。而我们是豁出去，没给自己留任何的退路。

第三次

2020年初开始爆发的全球疫情，应该是一次全人类的难关。我们受到的冲击远不止于日常，甚至我们每个人的生活，工作，我们精神心态，企业经营方式，都在发生变化...

我自己今年到现在也只买了一件衬衫，以及一套切菜神器。。。

但从另一面看，疫情也给企业有机会，有时间，做更多自省和反思：我们要做什么，和不做什么 ...

从2008年我创立品牌，至今十四年，茵曼经历过多次五年一轮回的迭代，这似乎也是一种适应新环境的基因进化。

可以说，骨髓里就注定了，

茵曼生来，就是在做对而难的事情。

这个月，给全国抗疫英雄捐送了10000件衣服。有人可能说拿现金不是更好，奈何这光景，尽力而为...又何必充胖子？

昨天，我在团队宣布：

公司赔钱，在线下增开100家标杆门店。

我给团队的要求是，门店要选在最合适的位置、以最实在的租金，静待花开时...

给线上运营团队下了“禁令”！

不准运营跟风去搞套路的营销玩法，不准搞折扣优惠公式。

以前的优惠算法，盖楼、拉人、积分兑换... 估计只有运营团队他们才懂，反正我自己是算蒙了。

今年618，是疫情反复之后第一次大规模促销，我们又一次面临新的抉择。

其实，做了这么多年的618大促，茵曼也在思考背后的意义：简单粗暴的打折降价早已经被消费者嫌弃了。我们想在大促期间，沉下心来深耕产品与用户，没有套路的去思考如何通过我们的产品体验、我们的服务去与千万顾客产生情感上的链接。

很多人说躺平不好，外界也对“躺平”这个说法很排斥，甚至央媒也直接点名“反对”。

但有句话说得好，躺平，让心脏离地表更近，躺平有时候也需要勇气，需要直面自己真实的内心，在躺平的状态下，人和事才最放松，最自在，最舒适……

反观我自己，这三年疫情以来，那种感觉就是要躺平的节奏，特别爱睡，一天不够八小时，后脑勺要痛。。。

所以，经过慎重考虑，

今年618，茵曼选择躺平！

少一些套路，多一些真诚……

忘掉大促销售指标，忘掉繁琐优惠算法，把棉麻舒适的生活方式直接带给消费者。

最后，祝大家618购物快乐。

希望以后回忆2022年的618，我们可以说，真是过了一个最舒适的购物节！

一个上海朋友给我打电话说，他在家已经隔离了60多天，快得抑郁症了；再看看自己，身在广州，还能出入自由，我们还有什么理由不好好珍惜。